Оценка и аттестация персонала по деловым и личностным качествам: Методика «360 градусов. Рекомендуем прочитать Инструкция к опроснику 360 градусов

Для начала, по традиции, немного теории

«360 градусов» – это мониторинговая методика оценки персонала, которая заключается в определении того, насколько тот или иной сотрудник соответствует занимаемой должности при помощи его внутренней рефлексии, а также опроса рабочего окружения сотрудника. Появившись в конце XX века «360 градусов» завоевала широкую популярность. Причина тому – высокая эффективность, потому что отдельного сотрудника оценивает целая группа – руководители, подчиненные, рядовые сотрудники и, конечно, он сам. Таким образом, мы получаем развернутую характеристику человека, служащую почвой для дальнейших организационных решений.

Итак, перед началом подробного разбора отметим, что данная методика применима не во всех компаниях и коллективах. Доминирование авторитарного стиля управления, отсутствие традиций групповой работы, низкий уровень трудовой (прощу заметить, не корпоративной) культуры и общая дистанцированность сотрудников друг от друга лишают смысла применение «360 градусов». В других же случаях ее использование более чем оправдано.

Для большей наглядности обратимся к конкретному примеру

Итак, проводился опрос сотрудников одной IT-компании, занимающейся разработкой мобильных приложений.

Решаемые задачи были следующими:

  1. определение степени эффективности команды разработчиков;
  2. истинного уровня их компетенции;
  3. необходимости дополнительного обучения отдельных членов коллектива.

На первом этапе велась разработка инструментария для опроса

И здесь имеется следующая особенность данного метода – относительная уникальность готового инструментария. Не совершайте распространенную ошибку, не ленитесь, не скачивайте из Сети «готовые» анкеты для «360 градусов», потому что они, во-первых, не отражают специфику деятельности конкретной компании, во-вторых, данные, полученные с их помощью, поверхностны и малоинформативны для вас, в-третьих, принимать организационные решения на основе общих данных довольно трудно. Поэтому создавайте анкеты самостоятельно, закладывая в них особенности именно вашей деятельности и вашей компании, или обратитесь за помощью к специалистам для достижения максимальной эффективности исследования.

Для получения адекватных результатов анкета составляется не только под конкретную компанию, но и под конкретную должность. Таким образом, происходит учет профессиональных обязанностей и той роли, которую сотрудник выполняет в организации. Структура анкеты (но не конкретное содержание) состоит обычно из следующих тематических блоков (компетенций):

  1. общая компетентность, включающая в себя:
    1. 1. профессионализм (основные знания и опыт в конкретной сфере);
    2. 2. управленческий блок (опционален для руководящих должностей; умение руководить возглавляемым коллективом);
  2. коммуникативная компетентность (навыки общения внутри коллектива);
  3. клиентоориентированность (опционален для соответствующих должностей; основные умения по взаимодействию с клиентами);
  4. эффективность и качество работы (эффективность достижения поставленных целей и качество результата);
  5. ориентация на развитие (способность осваивать новое и учиться на ошибках);
  6. лидерство (инициатива и лидерские качества);
  7. работа в команде (ориентированность на коллектив и преданность компании).

Стоит заметить, что количество вопросов в каждой компетенции зависит прямо пропорционально от значимости для конкретной должности. Так, например, блоки профессионализма или эффективности работы для рядового программиста-разработчика (в случае с командой из нашего примера) будут содержать большее количество вопросов, чем категории лидерства или коммуникативности, а такие показатели, как клиентоориентированность или управленческие умения будут в принципе неактуальными для данной должности.

При непосредственном составлении вопросов необходимо придерживаться нескольких простых правил: избегать сложных терминов и двусмысленных формулировок, использовать понятные слова и не включать вопросы с крайними формулировками. Остановимся немного на последнем пункте. По сути, анкета «360 градусов» представляет собой перечень ситуаций, возникающих в ходе рабочего процесса и взаимодействия сотрудников. А любая реальная социальная ситуация может иметь несколько исходов. Поэтому не стоит включать в анкету абсолютные формулировки, как, например, «Всегда ставит интересы компании на первый план» или «Никогда не выказывает своего раздражения подчиненным». В случае нашего примера не стоит включать в вопросы термины из сферы информатики, и не по причине их неизвестности для сотрудника (в этом-то полный порядок), а потому что они нагружают предложение, затрудняя понимание и перетягивая внимание с оцениваемого критерия на себя. Более пригодны такие формулировки, как «Отличается системным подходом при выполнении работы», «С высокой периодичностью повышает уровень своих знаний и умений», «Готов своевременно оказать помощь коллегам».

Если мы затронули тему вопросов, то необходимо сказать и об оценочной шкале – непосредственном инструменте перевода индивидуального мнения в единицу, пригодную для дальнейшего анализа. Многими специалистами, практикующими данную методику, был однозначно признан тот факт, что необходимо избегать использования стандартной 5-балльной шкалы, т.к. ее градации сильно стереотипизированы в нашем сознании, и за время анкетирования перестроить установку человека с «3-удовлетворительно, а 5 – отлично» на «3 – нормально, 5 – отлично, но весьма редко» просто невозможно. Применение шкал с большей градацией, например, семи- или девятибалльных также не рекомендуется по причине их разной интерпретации участниками опроса. Наиболее приемлемый вариант – переход от числовой к описательной шкале. Применительно к нашему опросу коллектива программистов подобная шкала выглядела следующим образом:

  • практически никогда;
  • практически всегда.

Отдельным обязательным пунктом идет вариант «не имею информации». Он необходим для повышения качества получаемых данных путем отсева тех, кто не видит проявлений компетенций оцениваемых сотрудников. Естественно, что при подсчете средних баллов данный вариант не учитывается.

Другой проблемной зоной «360 градусов» является обеспечение достоверности ответов, т.к. стремление сотрудников завышать баллы и себе, и другим почти неиссякаемо. Поэтому стоит быть знакомым со средствами борьбы с этим явлением. Первое из них, так называемая шкала искренности. Приведем простой пример. Если на такие суждения, как «Не допускает ошибок в работе», «Положительно относится к любым решения начальства», сотрудник дает «крайние» ответы: «почти никогда», «почти всегда», то с большой долей вероятности он неискренен или поверхностно заполняет анкету. Если подобных ответов будет довольно много, то анкета просто исключается из общего анализа. Другим способом борьбы за достоверность является методика «вопросов-перевертышей». В данном случае от вопроса к вопросу происходит полярное изменение шкалы. В случае с нашими программистами это выглядело так:

Отличается системным подходом при выполнении работы

  • практически никогда;
  • в некоторых ситуациях, редко;
  • примерно в половине ситуаций;
  • в большинстве случаев, часто;
  • практически всегда;
  • не имею информации.

Поставленные задачи решает качественно и эффективно

  • практически всегда;
  • в большинстве случаев, часто;
  • примерно в половине ситуаций;
  • в некоторых ситуациях, редко;
  • практически никогда;
  • не имею информации.

Предупрежденный о подобной конструкции анкеты сотрудник более внимательно относится к заполнению анкеты и вдумчиво читает как сами вопросы, так и шкалу ответов на них. Еще одним средством борьбы за достоверность могут стать вопросы-дубли. Их механизм крайне прост. Имеются несколько вопросов с различными словесными формулировками, но одним смысловым содержанием. В случае с командой программистов примером могут служить: «Старается проявлять инициативу», «По мере возможностей вносит новые предложения и идеи». Таким образом, в случае кардинального расхождения ответов на подобные вопросы вычленить ложь довольно просто.

После того, как анкета благополучно составлена, начинается следующий этап – непосредственный опрос сотрудников

Здесь также важно не совершить большую ошибку, способную свести на нет все исследование. Необходимо сохранить баланс между анонимностью оценивания и гласностью самой процедуры. На первый взгляд, кажется, что это невозможно, однако, это не так. Принцип гласности заключается в том, что всем сотрудникам объявляется о проведении соответствующего опроса, объясняются подробно его цели, механизм, а также критерии, по которым их будут оценивать. Ни в коем случае не надо пытаться провести «360 градусов» скрытно (как считают некоторые для более объективных результатов). Подобная практика принесет обратный, негативный эффект. Распространившись через неформальные каналы общения среди сотрудников, данная информация вызовет всплеск недоверия к руководству и ухудшит общую атмосферу в коллективе. Поэтому лучше объявлять о готовившемся тестировании публично, на общих собраниях. Анонимность же обеспечивается путем своеобразной «изоляции» оценивающего от оцениваемого. Раздача анкет для заполнения в офисе, опрос в конце совещания – это все неверные подходы. Находясь рядом с объектом оценки, сотрудник испытывает некий психологический дискомфорт, следовательно, становится неискренним и завышает оценки. Поэтому необходимо устранить источники прямого или косвенного влияния на заполняющего анкету. И тут нам на помощь приходят современные технологии. Специалисты в среде опросов в настоящее время рекомендуют создать анкеты в электронном формате и распространять их при помощи e-mail рассылок или специальных сервисов онлайн-опросов (например, Анкетолог), где процедуры создания инструментария, рассылки, хранения и представления первичных данных представлены комплексно. В случае с исследованием группы программистов данный вариант просто идеален, т.к. представляет для них привычную среду. Автоматизация системы позволяет повысить искренность и достоверность получаемых данных в несколько раз: респондент может заполнять анкету в удобное для себя время, вдалеке от «лишних глаз», ответы же скрываются от третьих лиц, следовательно, утечка информации маловероятно.

Метод оценки персонала «360 градусов» очень часто применяется менеджерами по персоналу, чтобы выявить сильные и слабые стороны сотрудников, повысить кого-то в должности или выписать премию. Стоит отметить, что появился в России данный метод не так давно, и даже сейчас еще не все фирмы начали его применять. Однако он уже набирает популярность и вместе с тем вызывает много вопросов.

Нюансы

Очень главной преградой для карьерного роста является то, что человек просто не может посмотреть на себя со стороны и трезво оценить свои возможности. Получается, что он годами топчется на одном месте и просто не может сдвинуться. Именно метод «360 градусов» сможет оценить сотрудника со всех сторон максимально объективно и адекватно. К оценивающим относят:

  • Самого работника, он должен дать себе оценку. То есть, подумать над тем, как он себя видит.
  • Коллег.
  • Непосредственного руководителя.
  • Подчиненных, если они имеются у сотрудника.

Специалисты считают, что успешность метода определяется анкетой и количеством вопросов в ней. Их должно быть достаточно для того, чтобы дать объективную деловую оценку персоналу, но не должно быть слишком много, иначе отвечающие просто устанут. В идеале вопросов не должно быть более 50. По времени опрос не должен заманить более 45 минут. Больший объем в итоге приведет к тому, что участники не будут внимательно относиться к последним вопросам, а значит, в них будет минимальное количество объективности.

Вопросы-утверждения

Анкете следует уделить максимум внимания, чтобы она была составлена правильно. Если вопросы подобраны не так, как нужно, то это просто приведет к тому, что результат не получится правильным. Вопросы должны охватывать именно важные компетенции, а также не содержать сложные термины, которые могут быть кому-то непонятны. Использовать следует максимально простые формулировки. Не нужно усложнять, иначе человек быстро устанет, если ему придется уж очень внимательно вчитываться в каждое предложение. В качестве ответов не стоит использовать крайние формулировки «да» и «нет» или же «никогда» и «всегда». Такое ограничение может привести к не очень объективной оценке.

Шкала оценок

Следует избегать пятибалльной шкалы оценок. Дело в том, что многие люди будут избегать «2» и «5». Связано это с ассоциациями, ведь два – это всегда очень плохо, а пять – отлично, а значит, бывает очень редко. Это также приведет к необъективности. Идеальной будет 10-балльная система. Не стоит забывать и том, что людям необходимо давать шанс ответить, что они владеют информацией. Далеко не у всех коллег или подчиненных имеется возможность наблюдать за другим человеком всегда и во всех ситуациях. Если перед отвечающими будет только шкала оценок, то это приведет к необъективности.

Проверка

Для того чтобы выяснить, насколько искренне люди отвечают на вопросы, необходимо их проверить. Для этого требуется разместить в анкете несколько вопросов, на которые просто невозможно ответить «всегда» и «никогда». Они могут быть самыми разными. Ниже приведены примеры, чтобы стало ясно:

  • Не допускает ошибок даже в самых мелочах.
  • Воспринимает все решения руководства только с позитивом.
  • Не имеет личных пристрастий – симпатий или антипатий.

Иногда люди отвечают неискренне из-за симпатии к другому человеку, специально поднимая балл. Если таких за всю анкету всего два, то следует просто понизить на 2 балла общую оценку. Если же дела обстоят так, что оценка персонала завышается очень часто, то анкету лучше исключить тогда, когда будут подводиться итоги, так как она испортит финальные результаты своей необъективностью.

Важно! Проверить внимательность анкетируемых можно при помощи вопросов-перевертышей. То есть, им снова задаются вопросы, которые уже были в анкете до этого, но формулируются они немного по-другому. Если человек невнимательно заполняет анкету или неискренне отвечает на вопросы, то он, скорее всего, ошибется. Здесь же потребуются и вопросы-дубли, они нужны также для проверки внимательности.

Результаты

Стоит отметить, что оценка по методу «360 градусов» всё равно является субъективной и не сможет дать на 100% правильные результаты. Такой метод может являться дополнительным при проверке, но никак не основным, так как он не является практическим, то есть, работу людей не выявляют на практике. Например, здесь нельзя оценить продуктивность или самостоятельность. Для этого используются уже другие проверенные методики. Однако по итогам можно выявить некоторые проблемные точки:

  • Завышенную самооценку. В этом случае сам сотрудник оценивает себя значительно лучше, чем окружающие.
  • Заниженную самооценку оцениваемого работника.
  • Категории с низкими и высокими оценками.
  • Расхождение в оценках между разными группами.
  • В некоторых случаях даже определить модель поведения сотрудника в некоторых ситуациях.

По итогам можно решать некоторые проблемы. Например, если человек был уверен, что он всё делает правильно, а теперь ему указали на ошибки. Он сможет исправлять их и работать в нужном направлении. Иногда бывает так, что для продвижения сотруднику не хватало уверенности, а тут выяснилось, что коллеги оценивают его намного выше, чем он сам это предполагал.

Проанализировав результаты, можно в значительной мере улучшить работу предприятия. Однако стоит помнить, что данный метод не подходит для того, чтобы поощрять или штрафовать сотрудников, так как он основывается исключительно на мнениях других людей. Полной реальной картины он не покажет. Для оценки рабочих качеств в действии лучше всего использовать метод ранжирования, где работники будут выполнять определенные задания и получать за это баллы. Таким способом можно оценить, насколько сотрудник дисциплинирован, самостоятелен и, например, продуктивен. Это покажет его реальные качества. По результатам некоторых сотрудников можно будет поощрить или даже повысить в должности.

Важно, что вопросы для методики «360 градусов» составлял грамотные специалисты, иначе заполненная анкета не будут иметь никакого смысла. Вопросы должны касаться только самых главных компетенций сотрудника. При этом нужно расставить приоритеты. То есть, чем важнее компетенция, тем больше вопросов по этому поводу имеется в анкете. Не стоит уделять слишком много внимания не важным вещам, забивая анкету. Она должна быть исключительно полезной и составлена максимально грамотно и кратко. При проведении анкетирования необходимо уделять внимание даже мелочам, вопросы должны быть:

  • Не очень длинными, чтобы человек не потерял главную мысль.
  • В них не должно быть сложных или двусмысленных терминов. Они должны быть понятны абсолютно всем, вне зависимости от того, какое у человека образование.
  • Варианты ответа не должны быть категоричными и крайними.
  • У человека не возникает мыслей, что он как-то неправильно понял вопрос.

Только при соблюдении всех правил можно считать, что результаты получатся максимально правильными и объективными.

21.06.2009 |14:58

Метод "360 градусов" называется так именно потому, что позволяет оценить сотрудника со всех сторон, "по кругу". В идеале список оценивающих выглядит так:

  • сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям;
  • непосредственный начальник;
  • коллеги или другие руководители;
  • подчиненные (если есть);
  • в некоторых случаях - клиенты, которые общаются с оцениваемым.

Количество вопросов и время заполнения анкет - существенные факторы успешности применения метода. Если вопросов слишком много (более 50) или они сложны для восприятия, возникает риск появления формального отношения к процедуре, люди устанут отвечать, что приведет к снижению достоверности результатов.Остановимся подробнее на составлении опросника.

Вопросы-утверждения

Большое значение имеет правильная формулировка вопросов-утверждений (анкета может состоять и из закрытых вопросов, хотя именно утверждения довольно часто представляют собой более универсальную и удобную форму). Они должны охватывать основные компетенции, которые планируется оценить. Чем нужнее для компании качество, тем больше вопросов о нем следует включить в анкету.

Очень важно, чтобы они были понятны и в них не употреблялись сложные или неоднозначные термины. Пример неудачного вопроса-утверждения: "Толерантен к особенностям других людей", - не все отвечающие могут знать этот термин. Другой пример: "В конфликте склонен к компромиссным решениям". Ответ зависит от того, как человек понимает стратегию компромисса. Возможно, он воспринимает ее на бытовом уровне как стремление идти навстречу другим или считает ее не самой удачной, потому что предпочитает сотрудничество (особенно, если он успешно прошел тренинг управления конфликтами). В результате, оценка будет не вполне достоверной.

При составлении вопросов-утверждений в большинстве случаев не следует использовать формулировки, предполагающие крайности в ответах ("проявляется всегда", "не проявляется никогда"), поскольку тогда они не смогут быть одновременно честными, объективными и однозначными.

Например:

"Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании";
"Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих";
"Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения";
"Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций".

Таким образом, при формулировании вопросов-утверждений рекомендуется придерживаться следующих правил:

  • избегать сложных терминов и двусмысленности;
  • использовать всем понятные слова;
  • избегать крайностей (исключение - проверка искренности и объективности отвечающих).

Шкала оценки

Однозначно стоит избегать 5-балльной шкалы, т.к. это приводит к проявлению школьно-студенческих стереотипов: 3 - это плохо, а 5 - хорошо. Невозможно за короткое время искренне поверить, что 3 - норма (не идеально, но соответствует требованиям), а 5 - отлично (эта оценка встречается крайне редко). Поэтому рекомендуется вообще отойти от баллов к описательным характеристикам. Кроме того, стоит использовать шкалу, в которой не более 6 баллов, т.к. при их большем количестве отвечающий может запутаться.

Вместе со шкалой оценок должна быть и графа "Не имею информации", т.к. не у всех сотрудников есть возможность видеть проявление у коллеги абсолютно всех компетенций. Соответственно, при определении среднего балла количество реально принимаемых в расчет оценок уменьшается. Шкала, включающая крайние варианты ("всегда" и "никогда"), позволяет увеличить валидность (достоверность) ответов.

Обеспечение достоверности ответов. Шкала искренности

Например, невозможно дать однозначные полярные оценки в случае с такими утверждениями:

"Не допускает ошибок даже в мелких деталях";
"Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда избегает личных симпатий и антипатий";
"Однозначно позитивно воспринимает любые решения руководства и т.п.".

Если на эти вопросы-утверждения оценивающий дает "крайний" ответ, это говорит или о его неискренности (как правило, о завышении оценок из лучших побуждений, например из симпатии к коллеге), или о формальном подходе к анкетированию. Когда такой ответ встречается 1-2 раза, стоит снизить расчетный балл на 1 единицу, если же таких вариантов много, то надо исключить данную анкету из общего анализа, т.к. достоверность результатов оказывается под вопросом.

Вопросы-перевертыши

Некоторые склонны выбирать для оценки коллеги преимущественно одинаковые ответы. Чаще всего это не средний вариант оценки ("проявляется примерно в половине случаев"), а стабильный выбор ответов типа "проявляется всегда" или "проявляется в большинстве случаев". Выбрав такой подход, сотрудник не особенно вдумывается в вопросы и отвечает формально. Избежать этого поможет включение в анкету вопро¬сов, лучший вариант ответа на которые - "Не проявляет никогда". Стоит предупредить сотрудников о наличии таких "перевертышей", и это повысит вероятность корректных ответов.

Вопросы-дубли

Эти вопросы позволяют проанализировать оценки на предмет объективности и достоверности и исключить те, которые не отвечают этим критериям. Суть в том, что два или три вопроса имеют разные формулировки, но по содержанию абсолютно иден¬тичны (важно, чтобы они располагались не рядом).

Пример такого дубля:

"Умеет управлять конфликтами с позиции сотрудничества, т.е. таким образом, чтобы все стороны оказались в максимальном выигрыше";
"В конфликте обычно не стремится перетянуть ситуацию в сторону своих интересов".

Есть еще одна разновидность вопросов такого типа - близкие вопросы . Не являясь полными дублями, они предполагают разрыв в ответах не более чем на 1 балл, в противном случае результат оценивается как низкодостоверный.

Решения на основе результатов опроса

Стоит учитывать, что оценка по методу "360 градусов" в любом случае субъективна, поэтому не следует рассматривать ее как инструмент принятия административных решений - поощрений, наказаний, продвижений и пр. Кроме того, если сотрудники узнают о таких последствиях оценки, то ответы будут либо завышенными из-за нежелания "подставлять" коллег, либо заниженными с тем, чтобы свести счеты. В большинстве иностранных компаний, откуда и пришла данная практика, опросник "360 градусов" служит инструментом саморазвития работника или (реже) предметом совместного с его руководителем анализа.

По итогам оценки необходимо выявить зоны:

А - завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;

Б - заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;

В - высокой и низкой оценки;

Г - различий в оценке одних и тех же компетенций у оценивающих разных уровней.

В случаях А и Б следует выяснить у коллег и руководителей причину расхождений. Вероятный вывод - человек не может увидеть себя со стороны. Ему определенно стоит чаще инициировать получение обратной связи от окружающих, сравнивать поведение - свое и тех людей, которые рассматриваются как эталон, т.е. обладают значимыми для данной компании компетенциями.

Ситуация В дает наиболее полное представление о сильных и слабых сторонах работника. Большой плюс в данном случае - то, что человек может увидеть себя со стороны, понять, как на него реагируют окружающие.

Раздел Г очень важен для анализа как самим оцениваемым, так и его руководителем. Стоит четко определить причину расхождений и скорректировать свое поведение в ходе общения на тех уровнях, к которым относятся сотрудники, давшие низкие оценки. Руководителю, если его мнение существенно отличается от оценок, выставленных равными по должности или подчиненными, нужно внимательнее относиться к поведению сотрудника: сосредоточиться на достоинствах (если оценка начальника была ниже, чем у остальных) или научиться выявлять социально желательное поведение (если оценка выше).

В приложении 1 приведен пример опросника, который использовался в одной из компаний (не стоит рассматривать его как универсальный, пригодный для любой организации). Попробуйте проверить себя и выделить:

  • компетенции, которые проверяются данным опросником;
  • вопросы, относящиеся к шкале искренности;
  • вопросы-перевертыши;
  • вопросы (их может быть по 2 и более), расхождение в ответах на которые не должно быть более чем на 1 балл (пример вопросов-дублей).

В приложении 2 даны варианты правильных ответов.

Приложение 1. Опросник по методу "360 градусов" (пример)

Инструкция для участников опроса

Уважаемый сотрудник!

Этот опрос поможет вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания по результатам исследования приниматься не будут.

Мы гарантируем анонимность и конфиденциальность. В связи с этим просим вас давать максимально правдивые, откровенные и обдуманные ответы.

Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых аспектов поведения и не можете судить о том, как он проявляет себя в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: "Не имею информации". Кроме того, часть вопросов предполагает в качестве лучшего варианта ответ "Проявляет всегда", а некоторые - "Не проявляет никогда".

Будьте внимательны! Есть также несколько вопросов, ответы на которые позволят нам оценить достоверность результата; в случае низкой достоверности опросный лист придется заполнять заново, что нежелательно.

Опрос занимает в среднем от 30 до 45 минут.

Рекомендуем вам заполнить анкету сразу же от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить время и повысить достоверность результатов.Вы можете оказать существенную помощь коллеге в понимании его сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста.

Спасибо вам за искренние ответы!

№ Вопрос Ответы*

Способен при необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения

В случае появления проблем с клиентом, решает их самостоятельно, стремится сделать это как можно быстрее

Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя, стремится исправить ситуацию и предотвратить ее появление в будущем

При обосновании решения рассматривает как плюсы, так и минусы, правильно рассчитывает ресурсы

Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает руководство или отдел развития персонала

При расстановке приоритетов учитывает то, что принципиально важно для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому такую работу стремится сделать сам, а остальное делегирует подчиненным

При появлении проблем стремится преодолеть их самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них

В случае длительного стресса умеет поддерживать хорошую психическую форму

Если возникает проблема, то в первую очередь тщательно анализирует причины и находит ответственных за их устранение

Коллеги и подчиненные часто обращаются к сотруднику за советом и помощью, с ним они чувствуют себя психологически комфортно

В случае появления проблем с клиентом по вине других людей или подразделений сразу переадресовывает его к виновнику проблемы

В сложных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении

Стремится получать максимально полную информацию о рынке, смежных сферах и эффективно использует эти данные

Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности

Не допускает ошибок даже в мелких деталях

Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми

Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них

Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций

Старается найти одинаковые интересы и общий язык с коллегами в решении совместных задач

Признает свою ответственность за результат

Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях

Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании

Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения

Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих

В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения

Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем

Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменение стратегий компании

Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений и функций в организации, понимает ее интересы в целом

Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать ресурсы

Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов

Мотивирует людей, основываясь на их результатах

Считает, что сотрудники должны быть профессионалами и четко действовать в рамках своих обязанностей, в противном случае с людьми надо расставаться

Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий

Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и мотивации

Отличается системным подходом, видит интересы организации в целом и подразделений в частности

Выполняет преимущественно функции контроля, считает, что порицание и наказание - наиболее эффективные методы работы с людьми

Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать подчиненных

Подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода этого человека в компанию

Заранее формирует штат персонала, правильно определяет потребность в сотрудниках

Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания

Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества, т.е. таким образом, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше

Организует обучение и осуществляет коучинг своих сотрудников, развивает людей

Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам

Знает внешнюю среду организации, конкурентов

Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника считает неправильным, старается сократить беседу

Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения

В поведении и принятии решений учитывает ценности компании и ее интересы

Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения.

Учитывает интересы исключительно своего подразделения, ведет конкурентную борьбу за ресурсы

Стремиться решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением экспертов (при необходимости)

* Ответы:

    1 - не имею информации;
    2 - проявляется всегда;
    3 - проявляется в большинстве случаев;
    4 - проявляется примерно в половине случаев;
    5 - проявляется редко;
    6 - не проявляется никогда.

Приложение 2. Ответы к анкете (расшифровка типов вопросов и компетенций)

1. Вопросы с обратным шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Если ответы на остальные вопросы - на уровне 4-5 баллов, то на вопросы этого типа ответы должны оцениваться в 1-2 балла. Если же ответы на вопросы с обратным шкалированием соответствуют уровню 4-5 в двух и более случаях, то их достоверность рассматривается как низкая.

2. Однозначно положительные ответы на вопросы 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свидетельствуют о высокой степени вероятности того, что они социально желательные. Если таких ответов более двух, рекомендуется не засчитывать результаты, а предложить снова заполнить опросник.

3. Группы вопросов, оценки за ответы на которые должны иметь расхождение не более чем на 1 балл (два и более расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую): 10-12, 18-22-25, 34-38-40-41, 39-45, 43-44.

Распределение вопросов по группам компетенций

Соблюдение корпоративных ценностей (вопросы 1-29,43-50)

    1. Клиентоориентированность - 11, 21, 26.
    2. Лояльность к компании, патриотизм - 16, 22, 47.
    3. Ориентация на результат, ответственность за него - 17, 20, 24, 49, 50.
    4. Инициативность - 23, 46, 48.
    5. Адаптивность, открытость новому - 27.
    6. Самостоятельность и навыки принятия решений - 14, 29.
    7. Понимание бизнес-среды - 13,19, 28, 44.
    8. Устойчивость к процедурам и детальной работе - 15, 43.

    21.06.2009 | 14:58
    Развиваемся по методу «360 градусов»

    Одна из распространенных преград для развития человека - неспособность посмотреть на себя со стороны. Можно ли эффективно строить карьеру и правильно себя позиционировать, если не понимаешь, каким видят тебя коллеги и руководители? Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи, - оценка сотрудников по методу "360 градусов".

    ...?STRUCTURE_ID=260&layer_id=4069&refererLayerId=4069&id=30" style="color:rgb(226,26,26);">Далее


    Как это будет выглядеть

    21.06.2009 | 14:58

    Развиваемся по методу «360 градусов»

    Одна из распространенных преград для развития человека - неспособность посмотреть на себя со стороны. Можно ли эффективно строить карьеру и правильно себя позиционировать, если не понимаешь, каким видят тебя коллеги и руководители? Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи, - оценка сотрудников по методу "360 градусов".

    ...

Методика 360 градусов помогает руководителю компании и HR-менеджеру взглянуть на способности и возможности сотрудников под максимально широким углом. Используйте 3 готовых анкеты оценки как шаблоны, адаптировав их для своих целей.

В статье:

Готовые документы:

В чем заключается метод 360 градусов

Обычно сотрудник получает обратную связь и оценку своих профессиональных компетенций от своего непосредственного руководителя. Метод оценки 360 градусов используют для получения конфиденциальной анонимной обратной связи от людей, которые взаимодействуют с сотрудником в процессе работы.

В число респондентов, которых просят заполнить опросник 360 градусов и дать оценку компетенциям сотрудника, включают:

  1. непосредственного и линейного руководителя;
  2. коллег, в том числе и тех, которыми он руководит;
  3. заказчиков, поставщиков, клиентов и пр.

Оцениваемый сотрудник и сам принимает участие в опросе. Это нужно, чтобы сравнить оценку, поставленную в самоопросе, и ту, что была получена как результат обратной связи. Это важно, поскольку сотрудники, имеющие средние показатели, склонны завышать свои компетенции, а те, кто работает производительно, наоборот, занижают, поскольку им свойственен перфекционизм и требовательность к себе.

Какие еще условия соблюсти для успешной оценки

Оценка 360 градусов называется так, поскольку профессионализм и личные качества человека оценивают разные люди с разными статусами. Количество участников опроса может составлять от 4 до 15 человек . Это те люди, которые в процессе работы общаются с объектом опроса наиболее часто. Перед тем, как раздавать им опросники, следует убедиться, что их отношение к объекту анкетирования непредвзятое.

Когда применяют оценка персонала 360 градусов

Данный метод оценки можно использовать как самостоятельно, так и дополнительно к другим методам оценки. Сферы прикладного применения смотрите в таблице.

Систему оценки 360 градусов применяют в отношении лидеров и менеджеров, желающих понять и оценить свои сильные и слабые стороны. По результатам опросов составляют планы развития.

Также применяют метод 360 градусов и для оценки персонала, который не относится к категории руководителей. В этих случаях обратная связь позволяет повысить эффективность линейного персонала в их текущих ролях. Сотрудники получают представление о том, какие компетенции им следует развивать, чтобы обеспечить карьерный рост. Эксперты журнала «Директор по персоналу» дадут вам советы,

Два способа использования метода оценки 360 градусов

Компании используют метод 360 градусов одним из двух способов:

  1. Как инструмент развития , помогающий человеку определить сильные и слабые стороны по результатам анонимной обратной связи, которую в обычном случае коллегам давать неудобно. Объект обратной связи получает представление о том, как его воспринимают другие, и имеет возможность корректировать поведение и развивать навыки, которые позволят преуспеть в своей работе.
  2. Как инструмент оценки эффективности для измерения производительности сотрудников. В этом случае тест 360 градусов - не всегда хорошая идея, поскольку обратная связь фокусируется на поведении и компетенциях больше, чем на базовых навыках, требованиях к работе и целях производительности.

Для чего целесообразно использовать оценку 360 градусов:

Целесообразно

Не целесообразно

Оценка поведения и компетенций

Измерение показателей производительности

Получение представления о том, как тебя воспринимают коллеги, подчиненные и руководители

Определение соответствия профессиональной компетентности

Оценка таких навыков, как аудирование, планирование и постановка целей

Оценка соответствия сотрудника базовым требованиям к должности

Фокусировка на таких субъективных характеристиках, как умение работать в команде, коммуникабельность, характер и эффективность как лидера

Измерение строго объективных вещей, таких как посещаемость, квоты продаж и т.д

Учтите, что система оценки 360 градусов малоэффективна в компаниях, которые используют командный, авторитарный стиль управления. В таких случаях руководство, как правило, дистанцируется от подчиненных и не пользуется особым доверием коллектива, нет традиции коллективного сотрудничества и помощи.

Оценка 360 градусов: принципы и правила

Главный принцип, на котором основывается оценка 360 градусов, методика - строгое соблюдение анонимности респондентов, если они, конечно, хотят ее сохранить.

Оценка 360 градусов даст желаемые результаты только в том случае, когда коллектив не будет использовать опросы как инструмент сведения счетов друг с другом. Используйте метод 360 градусов очень аккуратно, убедившись в том, что в коллективе нет проблем и анонимность не станет поводом, чтобы «закопать» более успешного коллегу.

Оценка 360 градусов, методика ее проведения требует специальной подготовки. Соблюдайте поэтапный подход к подготовке и проведению оценочных мероприятий. Эксперт «Системы Кадры» даст полезные советы о том, как правильно подготовиться и организовать оценку персонала методом 360 градусов

Четыре этапа проведения оценки персонала 360 градусов

Этап 1. Объяснение и обучение

Если опросник «Оценка 360 градусов» дать неподготовленному респонденту, вы может получить нерелевантные результаты. Подготовьте участников опросов к проведению оценки: расскажите им о целях и правилах ее проведения. Объясните, зачем нужна оценка, как будут использованы ее результаты. Респонденты должны понять важность оценки и воспринимать ее как инструмент для профессионального совершенствования, средство достижения общих целей компании и сотрудников.

Этап 2. Анкетирование по методу 360 градусов

Раздайте опросники и попросите респондентов заполнить их к определенному сроку. Если участников много и анкеты объемные, автоматизируйте обработку результатов с помощью онлайн-платформ, таких как SurveyMonkey, Google Forms или MindMiners.

Этап 3. Обработка и анализ результатов оценки персонала 360 градусов

После табулирования или анализа с помощью инструментов онлайн-поиска, с полученными результатами ознакомьте только заинтересованную сторону и непосредственного руководителя сотрудника. Ни один из сотрудников не должен знать, как его оценил кто-то из коллег. Объект опроса получает доступ только к общим данным и статистическим результатам.

Этап 4. Обратная связь и план развития

Это конечная цель применения метода оценки 360 градусов. Вместе с сотрудником составьте план развития и согласуйте его с непосредственным руководителем. Эксперт «Системы Кадры» подскажет, как правильно провести в компании оценку методом 360 градусов, как составить ее план и обработать результаты

Оценка 360 градусов: 3 готовые анкеты

Разрабатывая опросники самостоятельно, учитывайте то, что именно вы хотите оценить. Когда речь идет о профессиональных компетенциях, включите в анкету не более 50 позиций. Выбирайте именно те, которые соответствуют поставленной цели.

Не усложняйте вопросы, но и расшифровывайте их, чтобы респондент понимал, что конкретно имеется в виду. Например, когда вы хотите оценить стрессоустойчивость , напишите в анкете: «Поддерживает ровные спокойные отношения с клиентами, не реагирует на грубости ».

Определитесь с тем, какую шкалу оценки будете использовать. Если вы используете цифровую шкалу оценки компетенций по методу 360 градусов, не делайте ее пятибалльной, чтобы оценка «1» или «2» не воспринималась как отрицательный показатель. Лучше используйте буквенные, нейтральные обозначения или увеличьте количество возможных баллов до 8-10.

Анкета №1. Оценка 360 градусов пример опросника по профессиональным компетенциям

Эксперты «Системы Кадры» предлагают еще один вариант анкеты, позволяющий оценить профессиональные компетенции сотрудника

В том случае, когда метод 360 градусов применяется для оценки лидерских качеств персонала, анкета будет значительно короче, ограничьтесь 10-15 позициями, этого достаточно, чтобы получить представление о наличии или отсутствии у сотрудника лидерских задатков. Для оценки в этом случае используйте понятия «Никогда», «Иногда», «Всегда».

Анкета №2. Метод 360 градусов пример анкеты о лидерских качествах

Устанавливая новому сотруднику испытательный срок, руководство компании хочет убедиться, что он действительно обладает теми личными качествами, которые будут востребованы. В отношении новичков, завершающих период адаптации, можно использовать сокращенный вариант анкеты оценки 360 градусов.

Анкета №3. Опросник 360 градусов для оценки нового сотрудника, проходящего испытательный срок

Аттестация рабочих профессий достаточно хорошо отработана - это тарифно-квалификационные экзамены и присвоение очередных разрядов/ставок. Наибольшие затруднения вызывает оценка управленцев и специалистов. По различным данным, более половины отечественных предприятий эту процедуру не проводят вообще, где-то она носит формальный характер, и только единицы могут похвастаться отлаженной аттестационной политикой. Между тем аттестация может стать мощным средством, стимулирующим развитие персонала.

Основная заключается в том, что традиционные методики чрезвычайно громоздки, трудоемки и малоэффективны. Аттестационные комиссии, которые создаются на некоторых предприятиях, не оправдывают себя из-за большой доли субъективизма в оценках: аттестуемых представляет их руководитель, который дает своим подчиненным, как правило, самую лестную характеристику, вследствие чего члены комиссии не могут объективно оценивать сотрудников других подразделений. Естественно, результаты таких аттестаций не соответствуют требованиям современных предприятий.
В последние десятилетия на Западе, а с некоторых пор в отечественном бизнесе завоевала популярность особая методика оценки деловых и личностных качеств персонала - «Аттестация 360°».

Отметим ее основные преимущества:

  • простота организации и исполнения;
  • практически не отвлекает персонал от работы;
  • не требует формирования аттестационных комиссий;
  • охватывает все основные аспекты жизнедеятельности коллектива;
  • не только измеряет качества сотрудников, но и заметно влияет на их развитие.

Суть «круговой» аттестации заключается в том, что сотрудника оценивает по определенным компетенциям-критериям его окружение (эксперты): руководитель, коллеги по работе, подчиненные. По тем же критериям специалист осуществляет самооценку, которая сравнивается с характеристиками экспертов.

Такая схема предполагает тройную обратную связь: сверху вниз - от непосредственного руководителя, по горизонтали - от коллег и снизу вверх - от подчиненных. В отличие от традиционной аттестации, при таком подходе оценка получается многосторонней, наиболее полной и объективной.
Остановимся на прикладном аспекте методики.

«Круговой» и массовый характер оценок минимизирует в оценках фактор субъективизма, многофакторность позволяет получить интегральную оценку как отдельного сотрудника, так и рейтинг специалистов в сопоставимой группе.

Таким образом, получается своеобразная «фотография» мнения окружающих о деловых и личностных качествах специалиста.

Для любой компании цели и задачи аттестации персонала примерно одинаковы, а именно:

  • выявить уровень квалификации сотрудников, их способность оценивать профессионализм и качество работы друг друга;
  • установить адекватные уровни заработной платы;
  • принять обоснованные решения по кадровым назначениям и перемещениям;
  • мотивировать сотрудников на достижение конкретных результатов и определенного уровня качества работы;
  • разработать программу обучения сотрудников, поставить цели и задачи на следующий аттестационный период;
  • установить статусные рейтинги, проследить динамику их изменений.

При подготовке к аттестации очень важен качественный подбор критериев оценки (перечень того, что должен уметь сотрудник, чтобы исполнять свои должностные обязанности). Базовые критерии оценки (компетенции) специалиста, как правило, охватывают важнейшие сферы:

  • знания (общие и специальные);
  • навыки выполнения работ;
  • способности к освоению новых видов деятельности (технологий, рынков, клиентов);
  • личностные качества и особенности поведения.

С течением времени критерии могут незначительно меняться, при необходимости - замещаться другими: нужно стремиться к тому, чтобы в конечном итоге все они соответствовали специфике деятельности и требованиям компании.
Следует обратить особое внимание на то, что, с одной стороны, далеко не каждый способен высказать конструктивную критику, не опасаясь обидеть коллегу, с другой - немногие могут адекватно воспринимать ее. Поэтому важнейший фактор высокой объективности аттестации - анонимность оценок и конфиденциальность результатов, что достигается путем анкетирования. После компьютерной обработки всех анкет итоги аттестации с развернутыми оценками, интегральными характеристиками, рейтингом и пр. в запечатанном виде вручаются сотруднику. Кроме него доступ к аттестационным листам имеет только его непосредственный руководитель. Это позволяет оценивать качества друг друга, не опасаясь репрессий и негативного отношения со стороны аттестуемого.
Сами сотрудники, как правило, проявляют большой интерес к итогам аттестации. Для них важно сравнить полученные результаты с результатами предыдущей аттестации, проанализировать, чем отличается их самооценка от оценки коллектива. Это поможет каждому определить свои сильные и слабые стороны, продумать, каким образом исправить недостатки и в будущем достичь лучших результатов.

Еще одно существенное отличие методики «Аттестация 360°» - установление обратной связи между руководителем подразделения и подчиненными. Объективная информация о том, как оценивают начальника сотрудники, руководство, клиенты, может стать стимулом для его дальнейшего личностного и профессионального развития. Более того, участие в аттестации непосредственного руководителя наравне с подчиненными значительно повышает к ней интерес и доверие.

Кадровики, использующие эту методику, отмечают значительные расхождения в оценках аттестуемого руководителями, коллегами и подчиненными, неадекватную самооценку и т. д. Результаты аттестации открывают перед руководством и кадровикам широкое поле деятельности для планирования и реализации программ развития персонала компании.

ПРИИМУЩЕСТВА АТТЕСТАЦИИ «360 градусов»

«Аттестация 360°» широко используется ; формировании кадрового резерва; выборе специалиста на вакантную должность; выявлении потребности персонала в обучении и анализе его результативности; создании планов профессионального роста специалистов.

  • Достоинства и преимущества методики по сравнению с другими методами (аттестациями традиционными, современными комплексными - например, через Центр оценки):
    оценка аттестуемого (или однородной функциональной группы) на основе индивидуальных критериев в сочетании с искренними оценками сослуживцев позволяет сделать максимально объективный вывод о соответствии сотрудника требованиям компании;
  • сопоставление самооценки с оценкой коллектива стимулирует работника к развитию наилучших качеств и искоренению указанных коллегами недостатков;
  • сравнивая итоги текущей и предыдущей аттестаций, руководитель может проследить динамику развития специалиста.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОДГОТОВКИ И ПРОВЕДЕНИЮ АТТЕСТАЦИИ «360 градусов»

Опыт использования в различных компаниях позволяет сформулировать несколько общих рекомендаций по организации ее подготовки и проведения аттестации:

1. В число аттестуемых рекомендуется включать только тех, кто проработал в компании не меньше пяти-шести месяцев. Такой срок необходим для того, чтобы работник смог объективно оценить своих коллег и чтобы его смогли оценить другие.
2. В одной группе должно быть не более 20–25 человек: в таком коллективе все достаточно близко контактируют и имеют представление о работе друг друга. Кроме того, снижается риск получить много «пустых» или случайных оценок.
3. В группу экспертов для полной и объективной оценки должно входить не менее 6–7 человек (линейный и/или функциональный руководители, коллеги и подчиненные - минимум по два-три человека).
4. Накануне аттестации все сотрудники должны быть ознакомлены с правилами ее проведения.
5. Для каждой должности выбираются 10–12 наиболее важных из 30–40 корпоративных критериев оценки, например: опыт работы; профессиональные знания; деловые отношения с руководителем, коллегами, подчиненными; трудовая дисциплина; самостоятельность в работе; использование полномочий; интенсивность труда; конфликтность.

Аналогично формируются специальные критерии, составленные с учетом профессиональных особенностей группы (например, для менеджеров - организаторские и управленческие способности; умение мотивировать подчиненных, взаимодействовать с клиентом).
6. Результаты проведения первой аттестации не рекомендуется сразу же увязывать с административными решениями - кадровыми перемещениями, изменениями в оплате труда и пр.
7. Проведение повторной аттестации советуем планировать не ранее чем через полгода-год, поскольку сотруднику нужно время, чтобы поработать над своими недостатками.
8. Целесообразно провести пилотную (пробную) аттестацию в одном типичном подразделении для использования полученного опыта в разветвленных организационных структурах.
Исключительно большое значение имеет открытость корпоративной культуры в компании, когда каждый работник настроен на объективную и обоснованную оценку других сотрудников и привык рассчитывать на подобное отношение к себе со стороны своих коллег.

Хорошо разработанная и чётко организованная позволяет не только провести оценку кадрового потенциала предприятия со всеми вытекающими отсюда возможностями по его оптимизации, но и даёт возможность каждому аттестуемому сотруднику взглянуть на себя новым взглядом, самому лучше оценить имеющийся у него потенциал, понять, что ему надо улучшить, составить или скорректировать план своего дальнейшего профессионального развития или уточнить план карьеры. Т.е. аттестация сотрудников может быть построена так, чтобы приносить обоюдную пользу обеим сторонам – как организации, проводящей аттестацию, так и её работникам.

Какой должна быть анкета?

В анкете, которая используется в рамках метода «360 градусов», следует не просто предлагать экспертам, то есть тем, кто будет оценивать работника, шкалу для оценки, а разъяснять, что означает каждая формулировка, иначе эксперты с разным опытом будут интерпретировать значения шкал по-разному. Например, если в анкете вопросы сформулированы следующим образом: «оцените управленческий потенциал Иванова И.И. по шкале от 1 до 5», то для обычного российского сотрудника шкала от 1 до 5 – это прямая аналогия со школьными оценками, где 5 – отлично, 4 – хорошо, 3 – удовлетворительно, а 2 – неудовлетворительно. Как вы заметили, шкала из пятибалльной превращается в четырехбалльную. К тому же, значения баллов в понимании эксперта могут отличаться от значений, заложенных специалистами по оценке.
Многие западно-ориентированные компании для оценки деловых качеств персонала используют пятибалльную шкалу со следующим описанием:

5 – уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других;
4 – уровень расширенного опыта, позволяющие проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях;
3 – уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций;
2 – уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать;
1 – качество не проявляется.

Кроме того, предложив экспертам дать цифровую оценку качествам человека, мы можем судить о том, насколько он симпатичен окружающим и насколько эффективно он способен выстраивать свои отношения с коллегами. Это значит, что мы получим возможность оценить скорее степень сплоченности коллектива, чем деловые качества и компетентность тестируемого.
Например, блок анкеты, в котором мы предлагаем экспертам оценить креативность сотрудника не должен выглядеть так:

  • плохо
  • ниже среднего
  • в средней степени
  • выше среднего
  • высоко

Прежде чем предлагать эксперту оценить уровень креативности, организация должна разъяснить, какое значение вкладывается в этот термин, и какие проявления креативности для нее неприемлемы. То есть, имеет смысл оценивать качества сотрудника не вообще, а применительно к данной компании. Например, если организация поощряет проявления креативности у своих сотрудников, соответствующий раздел анкеты может выглядеть так:

  • никогда не выступает с новыми предложениями, отвергает предложения других;
  • в работе стремится придерживаться проверенных подходов, с осторожностью относится к новым идеям, реализует новые методы только под давлением руководства;
  • с готовностью откликается на предложения руководство подумать о новых методах и технологиях;
    инициативно предлагает руководству новые подходы и решения;
  • всегда исполнен множеством новых идей, использует каждую возможность для того, чтобы предложить новое решение;

Приведите конкретный пример, который на ваш взгляд наиболее полно характеризует отношение Иванова И.И. к новым идеям и подходам.

Если для компании важна не креативность сотрудников сама по себе, а ее позитивные результаты, то этот же раздел анкеты может выглядеть таким образом:

Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова И.И. на работе:

  • не выступает с новыми предложениями или его предложения часто идут во вред общему делу;
  • его идеи и подходы порой позволяют снизить некоторые затраты или избежать издержек;
  • его предложения часто приносят ощутимую оптимизацию бизнес процессов, технологий, производственных процессов;
  • его подходы и решения повышают эффективность деятельности компании;
  • его предложения существенно развивают бизнес компании. Приведите конкретный пример, который на ваш взгляд наиболее полно характеризует вклад предложений Иванова И.И. в общее дело.

Очень важно, чтобы анкета для оценки по методу «360 градусов» была построена на основе некой универсальной для данной организации системы критериев. Только в этом случае полученную в результате анкетирования информацию можно сопоставить с другими, уже имеющимися данными.

Также желательно, чтобы анкета предлагала экспертам не просто выставить цифровые оценки, а содержала указание выбрать поведенческий индикатор и привести пример. В идеале анкета должна поставлять качественную информацию, которую автоматизированная система или специалисты по оценке персонала переведут потом в цифровую. Таким образом, в результате мы можем получить два вида информации — качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать, как именно проявляет себя сотрудник на работе, а количественная дает возможность сравнивать сотрудников друг с другом.

Если же система оценки выстраивается в компании с нуля, то перед анкетированием предстоит решить еще более трудную задачу – создать модель компетенций, шкалу оценки компетенций, описание поведенческих индикаторов.

Формы анкетирования

Форма проведения оценки, прежде всего, зависит от целей процедуры. Если цель оценки по методу «360 градусов» — это, в первую очередь, сбор качественной информации о небольшом количестве сотрудников (до ста человек), то анкета может быть как на бумажном, так и на электронном носителе. Анкеты раздаются, заполняются и обрабатываются вручную. При этом, как правило, каждый оцениваемый может побеседовать о результатах оценки со специалистами.

Если же по методу «360 градусов» оценивается большое количество сотрудников, то обычно этот процесс автоматизируется (рассылка, сбор и обработка анкет проходит с помощью специальных автоматизированных систем). Работники практически лишены возможности поддерживать обратную связь с обработчиками информации. Как правило, анкетируемый получает результаты своей оценки в электронной форме.

Автоматизированные системы оценки по методу «360 градусов» используются в тех случаях, когда первостепенное значение имеет сбор количественных данных для сравнения сотрудников друг с другом по определенным параметрам (например, при формировании групп для обучения). Некоторые автоматизированные системы сами формируют рекомендации по обучению сотрудника, предлагают список литературы, электронные курсы, список тренингов. Подобные программы предлагаются несколькими компаниями, и их стоят от нескольких сотен до нескольких десятков тысяч долларов.

Оценка по методу «360 градусов»: пример опросника

Количество вопросов и время заполнения анкет - существенные факторы успешности применения метода. Если вопросов слишком много (более 50) или они сложны для восприятия, возникает риск появления формального отношения к процедуре, люди устанут отвечать, что приведет к снижению достоверности результатов.

Остановимся подробнее на составлении опросника.

Вопросы-утверждения

Большое значение имеет правильная формулировка вопросов-утверждений (анкета может состоять и из закрытых вопросов, хотя именно утверждения довольно часто представляют собой более универсальную и удобную форму). Они должны охватывать основные компетенции, которые планируется оценить. Чем нужнее для компании качество, тем больше вопросов о нем следует включить в анкету. Очень важно, чтобы они были понятны и в них не употреблялись сложные или неоднозначные термины.

Пример неудачного вопроса-утверждения: «Толерантен к особенностям других людей», - не все отвечающие могут знать этот термин. Другой пример: «В конфликте склонен к компромиссным решениям». Ответ зависит от того, как человек понимает стратегию компромисса. Возможно, он воспринимает ее на бытовом уровне как стремление идти навстречу другим или считает ее не самой удачной, потому что предпочитает сотрудничество (особенно, если он успешно прошел тренинг управления конфликтами). В результате, оценка будет не вполне достоверной.

При составлении вопросов-утверждений в большинстве случаев не следует использовать формулировки, предполагающие крайности в ответах («проявляется всегда», «не проявляется никогда»), поскольку тогда они не смогут быть одновременно честными, объективными и однозначными. Например:

«Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании»;

«Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих»;

«Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения»;

«Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций».

Таким образом, при формулировании вопросов-утверждений рекомендуется придерживаться следующих правил:

  • избегать сложных терминов и двусмысленности;
  • использовать всем понятные слова;
  • избегать крайностей (исключение - проверка искренности и объективности отвечающих).

Шкала оценки

Однозначно стоит избегать 5-балльной шкалы, т. к. это приводит к проявлению школьно-студенческих стереотипов: 3 - это плохо, а 5 - хорошо. Невозможно за короткое время искренне поверить, что 3 - норма (не идеально, но соответствует требованиям), а 5 - отлично (эта оценка встречается крайне редко). Поэтому рекомендуется вообще отойти от баллов к описательным характеристикам. Кроме того, стоит использовать шкалу, в которой не более 6 баллов, т. к. при их большем количестве отвечающий может запутаться.

Вместе со шкалой оценок должна быть и графа «Не имею информации», т. к. не у всех сотрудников есть возможность видеть проявление у коллеги абсолютно всех компетенций. Соответственно, при определении среднего балла количество реально принимаемых в расчет оценок уменьшается.

Шкала, включающая крайние варианты («всегда» и «никогда»), позволяет увеличить валидность (достоверность) ответов.

Обеспечение достоверности ответов

Шкала искренности

В анкету рекомендуется включить несколько вопросов-утверждений, не предполагающих «крайних» формулировок ответов. Они помогают выяснить искренность участников исследования. Например, невозможно дать однозначные полярные оценки в случае с такими утверждениями:

«Не допускает ошибок даже в мелких деталях»;

«Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда избегает личных симпатий и антипатий»;

«Однозначно позитивно воспринимает любые решения руководства и т. п.».

Если на эти вопросы-утверждения оценивающий дает «крайний» ответ, это говорит или о его неискренности (как правило, о завышении оценок из лучших побуждений, например из симпатии к коллеге), или о формальном подходе к анкетированию.

Когда такой ответ встречается 1–2 раза, стоит снизить расчетный балл на 1 единицу, если же таких вариантов много, то надо исключить данную анкету из общего анализа, т. к. достоверность результатов оказывается под вопросом.

Вопросы-перевертыши

Некоторые склонны выбирать для оценки коллеги преимущественно одинаковые ответы. Чаще всего это не средний вариант оценки («проявляется примерно в половине случаев»), а стабильный выбор ответов типа «проявляется всегда» или «проявляется в большинстве случаев». Выбрав такой подход, сотрудник не особенно вдумывается в вопросы и отвечает формально. Избежать этого поможет включение в анкету вопросов, лучший вариант ответа на которые - «Не проявляет никогда».

Стоит предупредить сотрудников о наличии таких «перевертышей», и это повысит вероятность корректных ответов.

Вопросы-дубли

Эти вопросы позволяют проанализировать оценки на предмет объективности и достоверности и исключить те, которые не отвечают этим критериям. Суть в том, что два или три вопроса имеют разные формулировки, но по содержанию абсолютно идентичны (важно, чтобы они располагались не рядом). Пример такого дубля:

«Умеет управлять конфликтами с позиции сотрудничества, т. е. таким образом, чтобы все стороны оказались в максимальном выигрыше»;

«В конфликте обычно не стремится перетянуть ситуацию в сторону своих интересов».

Есть еще одна разновидность вопросов такого типа - близкие вопросы. Не являясь полными дублями, они предполагают разрыв в ответах не более чем на 1 балл, в противном случае результат оценивается как низкодостоверный.

Решения на основе результатов опроса
Стоит учитывать, что оценка по методу «360 градусов» в любом случае субъективна, поэтому не следует рассматривать ее как инструмент принятия административных решений - поощрений, наказаний, продвижений и пр. Кроме того, если сотрудники узнают о таких последствиях оценки, то ответы будут либо завышенными из-за нежелания «подставлять» коллег, либо заниженными с тем, чтобы свести счеты. В большинстве иностранных компаний, откуда и пришла данная практика, опросник «360 градусов» служит инструментом саморазвития работника или (реже) предметом совместного с его руководителем анализа.

По итогам оценки необходимо выявить зоны:

А - завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;

Б - заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;

В - высокой и низкой оценки;

Г - различий в оценке одних и тех же компетенций у оценивающих разных уровней.

В случаях А и Б следует выяснить у коллег и руководителей причину расхождений. Вероятный вывод - человек не может увидеть себя со стороны. Ему определенно стоит чаще инициировать получение обратной связи от окружающих, сравнивать поведение - свое и тех людей, которые рассматриваются как эталон, т. е. обладают значимыми для данной компании компетенциями.
Ситуация В дает наиболее полное представление о сильных и слабых сторонах работника. Большой плюс в данном случае - то, что человек может увидеть себя со стороны, понять, как на него реагируют окружающие.

Раздел Г очень важен для анализа как самим оцениваемым, так и его руководителем. Стоит четко определить причину расхождений и скорректировать свое поведение в ходе общения на тех уровнях, к которым относятся сотрудники, давшие низкие оценки. Руководителю, если его мнение существенно отличается от оценок, выставленных равными по должности или подчиненными, нужно внимательнее относиться к поведению сотрудника: сосредоточиться на достоинствах (если оценка начальника была ниже, чем у остальных) или научиться выявлять социально желательное поведение (если оценка выше).

Приведем пример опросника, который использовался в одной из компаний (не стоит рассматривать его как универсальный, пригодный для любой организации). Попробуйте проверить себя и выделить:

  • компетенции, которые проверяются данным опросником;
  • вопросы, относящиеся к шкале искренности;
  • вопросы-перевертыши;
  • вопросы (их может быть по 2 и более), расхождение в ответах на которые не должно быть более чем на 1 балл (пример вопросов-дублей).

Опросник по методу «360 градусов» (пример)

Инструкция для участников опроса
Уважаемый сотрудник!
Этот опрос поможет вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания по результатам исследования приниматься не будут. Мы гарантируем анонимность и конфиденциальность. В связи с этим просим вас давать максимально правдивые, откровенные и обдуманные ответы. Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых аспектов поведения и не можете судить о том, как он проявляет себя в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Кроме того, часть вопросов предполагает в качестве лучшего варианта ответ «Проявляет всегда», а некоторые - «Не проявляет никогда». Будьте внимательны! Есть также несколько вопросов, ответы на которые позволят нам оценить достоверность результата; в случае низкой достоверности опросный лист придется заполнять заново, что нежелательно.
Опрос занимает в среднем от 30 до 45 минут. Рекомендуем вам заполнить анкету сразу же от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить время и повысить достоверность результатов. Вы можете оказать существенную помощь коллеге в понимании его сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Спасибо вам за искренние ответы!

№ Вопрос Ответы*
1 2 3 4 5 6
1 Способен при необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения
2 В случае появления проблем с клиентом, решает их самостоятельно, стремится сделать это как можно быстрее
3 Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя, стремится исправить ситуацию и предотвратить ее появление в будущем
4 При обосновании решения рассматривает как плюсы, так и минусы, правильно рассчитывает ресурсы
5 Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает руководство или отдел развития персонала
6 При расстановке приоритетов учитывает то, что принципиально важно для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому такую работу стремится сделать сам, а остальное делегирует подчиненным
7 При появлении проблем стремится преодолеть их самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них
8 В случае длительного стресса умеет поддерживать хорошую психическую форму
9 Если возникает проблема, то в первую очередь тщательно анализирует причины и находит ответственных за их устранение
10 Коллеги и подчиненные часто обращаются к сотруднику за советом и помощью, с ним они чувствуют себя психологически комфортно
11 В случае появления проблем с клиентом по вине других людей или подразделений сразу переадресовывает его к виновнику проблемы
12 В сложных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении
13 Стремится получать максимально полную информацию о рынке, смежных сферах и эффективно использует эти данные
14 Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности
15 Не допускает ошибок даже в мелких деталях
16 Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми
17 Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них
18 Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций
19 Старается найти одинаковые интересы и общий язык с коллегами в решении совместных задач
20 Признает свою ответственность за результат
21 Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях
22 Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании
23 Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения
24 Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих
25 В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения
26 Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем
27 Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменение стратегий компании
28 Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений и функций в организации, понимает ее интересы в целом
29 Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать ресурсы
30 Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов
31 Мотивирует людей, основываясь на их результатах
32 Считает, что сотрудники должны быть профессионалами и четко действовать в рамках своих обязанностей, в противном случае с людьми надо расставаться
33 Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий
34 Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и мотивации
35 Отличается системным подходом, видит интересы организации в целом и подразделений в частности
36 Выполняет преимущественно функции контроля, считает, что порицание и наказание – наиболее эффективные методы работы с людьми
37 Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать подчиненных
38 Подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода этого человека в компанию
39 Заранее формирует штат персонала, правильно определяет потребность в сотрудниках
40 Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания
41 Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества, т.е. таким образом, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше
42 Организует обучение и осуществляет коучинг своих сотрудников, развивает людей
43 Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам
44 Знает внешнюю среду организации, конкурентов
45 Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника считает неправильным, старается сократить беседу
46 Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения
47 В поведении и принятии решений учитывает ценности компании и ее интересы
48 Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения
49 Учитывает интересы исключительно своего подразделения, ведет конкурентную борьбу за ресурсы
50 Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением экспертов (при необходимости)

* Ответы:

  1. - не имею информации;
  2. - проявляется всегда;
  3. - проявляется в большинстве случаев;
  4. - проявляется примерно в половине случаев;
  5. - проявляется редко;
  6. - не проявляется никогда.

Ответы к анкете (расшифровка типов вопросов и компетенций)

  1. Вопросы с обратным шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Если ответы на остальные вопросы - на уровне 4–5 баллов, то на вопросы этого типа ответы должны оцениваться в 1–2 балла. Если же ответы на вопросы с обратным шкалированием соответствуют уровню 4–5 в двух и более случаях, то их достоверность рассматривается как низкая.
  2. Однозначно положительные ответы на вопросы 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свидетельствуют о высокой степени вероятности того, что они социально желательные. Если таких ответов более двух, рекомендуется не засчитывать результаты, а предложить снова заполнить опросник.
  3. Группы вопросов, оценки за ответы на которые должны иметь расхождение не более чем на 1 балл (два и более расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую): 10–12, 18–22–25, 34–38–40–41, 39–45, 43–44.

Распределение вопросов по группам компетенций

Соблюдение корпоративных ценностей (вопросы 1–29, 43–50)

  1. Клиентоориентированность - 11, 21, 26.
  2. Лояльность к компании, патриотизм - 16, 22, 47.
  3. Ориентация на результат, ответственность за него - 17, 20, 24, 49, 50.
  4. Инициативность - 23, 46, 48.
  5. Адаптивность, открытость новому - 27.
  6. Самостоятельность и навыки принятия решений - 14, 29.
  7. Понимание бизнес-среды - 13, 19, 28, 44.
  8. Устойчивость к процедурам и детальной работе - 15, 43.
  9. Стрессоустойчивость - 25.
  10. Стремление к общению и навыки коммуникации с людьми в компании - 12, 18, 19, 45.

Управленческие навыки (вопросы 26–42)

  1. Управление текущей работой - 30, 35, 41.
  2. Управление командой - 28, 33, 34.
  3. Планирование - 27, 29, 39.
  4. Обучение - 26, 32, 34, 38, 42.

Мотивирование - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

При полном или частичном использовании материалов ссылка на сайт сайт обязательна