Для того чтобы снизить затраты при реализации цепочки поставок товара, руководство компании принимает решение привлечь квалифицированного логистического оператора. В настоящей статье будет рассмотрено, в чем заключаются особенности логистического аутсорсинга, с какими неожиданными сложностями могут столкнуться стороны, заключившие договор.
История возникновения в нашей стране логистического аутсорсинга уходит корнями в период 1990-х годов, хотя такого понятия, как комплексные услуги, в аутсорсинге логистики тогда еще не существовало. На практике все сводилось к тому, что узкоспециализированные компании предоставляли услуги по грузоперевозкам, складскому хранению и т. п. Транснациональные корпорации, появившиеся на российском рынке того времени, ввели первичные стандарты для логистических операторов.
Сегодня отечественные логистические операторы (провайдеры) вполне соответствуют мировому уровню оснащения и развития в своей отрасли. Классическая компания-аутсорсер имеет современный арендованный или собственный складской комплекс класса А или Б размером от 15-20 тыс. м 2 , оборудованный современными системами хранения, учета и обработки товара. К этому добавляется квалифицированный управленческий персонал, который эффективно руководит клиентскими бизнес-процессами. Это позволяет снабжать и поддерживать баланс товарных потоков в торговых сетях нашей страны.
Эксперты оценивают емкость российского рынка логистических услуг в 80-90 млрд долл. Структура отечественного рынка логистики по данным РБК в прошлом году представляла собой следующие пропорции. На транспортные перевозки приходилось 89 %, на хранение и складские операции — 8 %, на экспедирование — 2 %, на управление цепями поставок — 1 % от общего объема операций.
К сведению. TOP-15 «Лидеры рынка логистических услуг по годовому обороту»: ЗАО «Центр внедрения «Протек»; группа компаний «Совфрахт-Совмортранс»; группа компаний АЛИДИ; группа компаний «Смайл»; ItellaNLC (ООО «Национальная Логистическая Компания»); группа компаний «Евросиб»; компании группы «ФМ Ложистик»; AsstrA Associated Traffic AG; компания АТЛ; DPD в России; ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»; ООО AVS Logistic; MOLCOM — Logistic solutions since 1990; МАКСИЛОГ — Система Комплексной Логистики; ЗАО «Кинетика». Суммарный оборот TOP-15 в прошлом году составил более 160 млрд руб.
По своей сути рынок логистического аутсорсинга берет на себя функцию рынка потребления. Чем выше уровень потребления в стране, тем больше приходится специализироваться внешнеторговым компаниям, дистрибьюторам, производителям и тем же торговым сетям в своей непосредственной деятельности. Тем больше потребность в привлечении для организации цепи поставок товаров квалифицированных логистических операторов и передачи им части операций на логистический аутсорсинг.
Тем не менее по показателю проникновения логистического аутсорсинга в торговые сети Россия отстает в 2,5-3 раза от аналогичных показателей в европейских государствах и США (для сравнения: в Германии проникновение логистического аутсорсинга составляет 55 %, в России — 22 %).
Почему? Отчасти потому, что до сих пор многие руководители компаний боятся передавать основные логистические бизнес-процессы сторонним компаниям. Важную роль в формировании российского логистического аутсорсинга сыграло то, что изначально он сосредотачивался в крупнейших мегаполисах — Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, в то время как сетевые решения для региональных проектов в небольших городах и областных центрах наталкивались на ряд проблем. В частности, дефицит квалифицированного персонала, отсутствие надлежащей складской инфраструктуры и логистических операторов для обеспечения на должном уровне высокотехнологичных логистических услуг. Все это происходило на фоне отсутствия благоприятного инвестиционного климата и долгосрочных дешевых кредитов для развития регионального логистического аутсорсинга, основная особенность которого в том, что он более рискован и менее доходен на практике из-за слабости региональных рынков.
Руководство ряда компаний считает более приемлемым внутренний аутсорсинг, созданный на основе собственных отделов логистики. Обычно он применяется при непрерывных производствах в специализированных бизнес-процессах, где для владельца бизнеса важно сохранять ноу-хау цепи поставок. На практике организация внутреннего логистического аутсорсинга часто бывает экономически невыгодна: он работает исключительно на товарные потоки головной компании, поэтому более уязвим в сезонных подъемах и спадах оказания логистических услуг самим себе. У классической компании-аутсорсера все процессы достаточно хорошо сбалансированы. Клиентов для логистического оператора специально подбирают по принципу асинхронности, выравнивая тем самым среднегодовую нагрузку на персонал, специальные службы и склад.
Обычно в профессиональной аутсорсинго-логистической компании для минимизации рисков при работе с новыми клиентами и малознакомыми логистическими процессами создают центр компетенции. В него входят ключевые и опытные специалисты компании: топ-менеджмент, бизнес-аналитики, сотрудники ИТ-отдела, коммерсанты, юристы и т. п. Именно на них возложена ответственность за принятие управленческих решений, а это и договорная работа с клиентом, и детальная проработка бизнес-процессов цепи поставок, и выбор маршрутов.
Достаточно часто логистические компании применяют специальные операционные технологии с минимальными затратами на хранение, то есть операции по кросс-докингу.
К сведению. Кросс-докинг — это приемка, а затем моментальная отгрузка товара на территории склада, без размещения его в зоне коммерческого хранения. Обычно такая схема работы с товаром применяется в следующих случаях. Товар приходит на склад в контейнере или еврофургоне, и его необходимо сразу же развести малыми партиями в торговые сети или различным клиентам. Другой случай, когда разнообразный монотовар приходит различными транспортными средствами и из него необходимо составить определенный ассортимент для различных потребителей. Обычно кросс-докинг применяется к товару, имеющему короткий срок сохранности. Надо четко понимать, что кросс-докинг невозможно организовать без современных технологий учета и контроля товара на складе. Для этих целей обязательно применяются WMS -системы учета товара при помощи штрих-кодов и сканеров. Только в случае использования современных технологий аппаратного контроля в условиях высокого оборота товара при кросс-докинге возможно избежать значительных ошибок учета, недостоверной отгрузки, потери товара, издержек по сроку годности товара.
Обычно кросс-докинг используют дистрибьюторы и производители продуктов питания, а также импортеры таких деликатных продуктов, как свежая рыба, фрукты, цитрусы, молочные продукты, выпечка. Также кросс-докинг используется для предприятий непрерывного цикла производства. Подобная схема приема, обработки и отправки товара выгодна всем участникам логистической цепочки, потому что позволяет оптимально распорядиться потоком товара при минимальных издержках.
В ситуации, когда клиент пытается работать с несколькими логистическими операторами, могут возникнуть сложности на стадии согласования проекта. Поэтому тенденция работать с единым логистическим оператором хотя бы в конкретном регионе берет свое.
К сведению. На территории Российской Федерации хорошо представлены мировые участники логистического аутсорсинга, такие как DB Schenker , ItellaNLC , Kuehne+Nagel , DHL , UPS , TNT и др. В оптимистическом будущем нашим российским логистическим операторам будет тяжело соперничать с ними.
Болезни роста
На российском рынке логистического аутсорсинга сложилась противоречивая ситуация, при которой, с одной стороны, транспортно-экспедиторские компании еще недостаточно сильны, чтобы инвестировать в реструктуризацию своего бизнеса и накопление компетенций, а с другой — клиенты, которым необходим аутсорсинг логистики, боятся ее отдавать, поскольку зачастую не уверены в качестве услуг.
Для предоставления услуг по логистическому аутсорсингу на отечественном рынке требуются значительные финансовые ресурсы на развитие необходимых активов. Неразвитость складской недвижимости по-прежнему остается большой проблемой. Операторам, пытающимся выходить на рынок логистического аутсорсинга, приходится строить собственную складскую сеть вместо того, чтобы арендовать склады, как это делают в Европе или США. Кроме того, требуются инвестиции для привлечения клиентов, финансирования проектов, переобучения персонала и т. д., а главное — для создания финансовой «подушки безопасности». Рынок аутсорсинга логистики еще только зарождается, и выход на него может сулить большой успех, но есть вероятность, что компания зайдет на него слишком рано, не имея запаса финансовой прочности.
Сегодня компании — логистическому оператору нужны новые компетенции, помимо продажи простых услуг, поиска самых дешевых тарифов, выстраивания партнерских отношений с перевозчиками и контролирования внутренних затрат. Компании, занимающейся аутсорсингом логистики, необходимо иметь опыт реализации комплексных проектов и навыки их продаж, а также отраслевой опыт. Важно понять, в каких отраслях у предприятия накоплены наибольшие компетенции и какие клиенты для него наиболее перспективны. Такая специализация тем более хороша, что рекомендации в отрасли распространяются гораздо быстрее, чем в целом по рынку.
Диапазон эффективной стратегии аутсорсинга охватывает спектр от традиционного аутсорсинга перевозок и складского хранения грузов до полного аутсорсинга всей логистической деятельности. Исследования показывают, что складирование, транспортировка грузов за границу, оплата счетов за перевозку и ревизия наиболее часто подлежат аутсорсингу. Другие услуги логистики, приобретающие значение, включают упаковочные и монтажные работы, постановку судна в док, слияние в пути, прибывающую транспортировку и грузовую консолидацию.
Рынок логистического аутсорсинга — возможность, привлекательная на сегодняшний день для многих. Успех и популярность этого вида бизнеса подкрепляют статистические данные. Спрос на подобные услуги появился в начале 1990-х гг. с каждым годом возрастал почти на 25 %, вплоть до 2005 г. Сегодня доходы провайдеров в мире составляют более 70 млрд долл., при наличии более 1000 компаний, предлагающих подобного рода услуги или заявляющих о возможности предоставления подобных услуг в Северной Америке.
В логистическом бизнесе очень часто применяется специфическая терминология определения компетенции логистического оператора. Для лучшего ее понимания приведем следующий классификатор:
1PL (First Party Logistics ) — автономная логистика, все операции выполняет сам грузовладелец;
2PL (Second Party Logistics ) — оказание традиционных услуг по транспортировке и управлению складскими помещениями;
3PL (Third Party Logistics ) — расширение стандартного перечня услуг нестандартными (складирование, перегрузка, обработка грузов, дополнительные услуги со значительной добавленной стоимостью), использование субподрядчиков;
4PL (Fourth Party Logistics ) — интеграция всех компаний, вовлеченных в цепь поставок;
5PL (Fifth Party Logistics ) — управление всеми компонентами, составляющими единую цепь поставки грузов, с помощью электронных средств информации.
3PL , 4PL , 5PL логистические операторы — это интеграторы логистических процессов высокого уровня, когда вся цепочка поставок контролируется и управляется одним высококвалифицированным логистическим провайдером. Обычно такого типа операторы востребованы на конкурентных рынках. Их услугами пользуются транснациональные корпорации, производящие высокотехнологичные продукты при непрерывном производственном цикле. Транснациональных корпораций, пользующихся услугами 4PL -операторов, множество, это, в частности, Sony , Toshiba , автомобильные концерны (Ford, Daimler Chrusler ) и др.
Риски
Передача груза на ответственное хранение с целью экономии не всегда очевидна и оправданна. У операторов должен возникнуть вопрос к клиентам, которые решили отдать хранение на аутсорсинг: каковы могут быть истинные мотивы этого шага? У грузовладельцев есть набор распространенных рисков, наличие которых подталкивает торгово-производственные компании к переходу на аутсорсинг. К подобным рискам можно отнести материальный ущерб при возникновении нештатных ситуаций (пожар, протечка или иные факторы, повлекшие порчу груза), недостачу, порчу груза в процессе обработки, ошибки при комплектации заказов и несвоевременность их сборки. При аутсорсинге эти риски переходят в область ответственности оператора. В этом случае во взаимоотношениях грузовладельцев и операторов налицо конфликт интересов. Цели у них не просто разные — они взаимоисключающие. Грузовладельцы стремятся переложить свои риски на оператора, но при этом из желания сэкономить не готовы хорошо платить за обслуживание своих грузопотоков, а оператор в то же время старается помимо вознаграждения за свои услуги заложить в тариф дельту, которая в случае порчи или недостачи груза сможет покрыть его издержки, не затрагивая существенным образом прибыль.
Дистанция от начальной стадии переговоров между оператором и грузовладельцем до фактической постановки груза на обслуживание весьма существенна. Логисты компании-грузовладельца просчитывают все указанные выше моменты. В их интересах оставить в договоре как можно больше белых пятен, чтобы потом иметь возможность воспользоваться данной ситуацией и вынудить оператора обслуживать грузы в ущерб своему бизнесу, а также оказывать дополнительные услуги без соответствующей оплаты.
К сведению. Тарифы зависят от единицы измерения объема груза (кубометры, паллетоместа, квадратные метры, тонны), количества ассортиментных позиций, от того, на скольких адресах они будут стоять, от необходимости паллетизации, размеров паллетоместа, оборачиваемости, температурного режима, необходимого для хранения груза, и много другого. При расчете учитывается огромное количество параметров, и клиенты, для того чтобы получить выгодное коммерческое предложение, стараются скрывать негативную информацию.
На этапе переговоров, как правило, клиенты говорят о своей высокой оборачиваемости, о том, что их груз прост с точки зрения обработки. Они нередко вводят оператора в заблуждение с целью получения выгодных тарифов. И поскольку оператор стремится закрепить сотрудничество с грузовладельцем, а грузовладелец — документально зафиксировать выгодный тариф, пока оператор не разобрался в специфике груза, стороны заключают договор. Все это выясняется впоследствии во время работы, когда логистическому аутсорсеру сложно бывает что-либо откорректировать.
Грузовладелец, имеющий свой склад, как правило, старается равномерно, заранее и прогнозируемо загрузить свои собственные складские мощности, чтобы иметь максимальную отдачу от вложений как в строительство своего склада, так и в людей, которые на нем работают. Все же, что не вписывается в стандартную схему, например непредсказуемое формирование большого товарного остатка по неходовым позициям, грузы с малой оборачиваемостью, изменение грузопотока, связанное с сезонностью и конъюнктурными изменениями рынка, — все это перекладывается на плечи оператора.
Пример
Если говорить о таком виде груза, как продукты питания, в том числе и напитки, то тут есть своя специфика. Все начинается с того, что производитель объявляет тендер на обслуживание регионального дистрибуционного центра и заключает контракт с логистическим аутсорсером.
Обратите внимание! Важный момент, на который нужно обратить внимание, это количество ассортиментных позиций. Компания-производитель не предупреждает об этом заранее, а логистический аутсорсер не ограничивает в договоре их количество. Даже если последний попытается наложить подобные ограничения, он просто не заключит контракт.
Как известно, у компаний — производителей продуктов питания/напитков (например, пива) есть сезонные подъемы и спады. Какой объем реализации по различным торговым маркам придется на высокий сезон, достаточно сложно точно спрогнозировать. Соответственно, у производителей возникает вопрос: что делать с тем резервом, который неизбежно остается невостребованным? Бывает так, что колоссальное количество продукции, у которой истекают сроки годности, отдается логистическому аутсорсеру на ответственное хранение.
В этом случае перед ним стоит важная задача — обеспечить скорость обработки грузов и сроки реализации товара. Производитель оговаривает время погрузки и разгрузки машин по минутам: быстро приняли — быстро отдали. Оператору вменяется в обязанность руководствоваться принципом FIFO (First In — First Out ).
Дальнейшая схема разыгрывается по заранее спланированному сценарию: условно говоря, 1 мая на склад оператора приходит груз с датой производства 1 апреля, на что логистический аутсорсер не обращает внимания, так как это не предусмотрено условиями договора. Если груз расставлять еще и по датам разлива, то необходимы площади, большие в разы, нежели имеются в наличии, кроме того, если документально оформлять приемку товара по датам разлива прямо на рампе, это существенно увеличит время приемки груза, что тоже не допускается грузовладельцем. Поэтому груз расставляется в соответствии с оговоренным принципом FIFO , поскольку именно так услуги и тарифицированы. Если тарифицировать их по принципу FEFO (First Expired — First Output ), то получится совершенно другая стоимость, и оператор просто не пройдет по условиям тендера, что производителю также хорошо известно.
Срок реализации у пива в среднем составляет от 3 до 6 месяцев. К августу пришедший в мае груз еще не весь продан и часть его остается на складе. Внезапно приходит еще фура (или даже несколько) с таким же пивом, но только произведенным в марте. Отказаться логистический аутсорсер не имеет права, кроме того, руководствуясь принципом FIFO , он ставит пришедший груз в конец линейки. В результате продукция пришла позже, а дата его производства — раньше.
Практически сразу на складе появляется представитель грузовладельца и запрашивает отчет по срокам реализации, в котором «совершенно неожиданно» выявляется просроченный груз или груз, срок годности которого истекает. Главный нюанс заключается в том, что, несмотря на указание сроков реализации приходящего груза в компьютерной системе учета, логистический аутсорсер не может никак документально доказать, что именно этот груз пришел позже. Это невозможно, так как ни в накладных, ни в актах материального хранения, ни в какой-либо другой документации согласно условиям договора ни дата производства, ни сроки реализации продукции не указаны.
При этом акцент при выставлении претензий грузовладельцем делается на нарушение принципа FIFO , якобы этот груз должен был быть отдан первым, а не был отдан вообще. В данном случае грузовладелец начинает злоупотреблять законодательством, настаивая на том, что именно несоблюдение этого принципа на складе привело к нанесению ущерба грузовладельцу и порче товара.
Обратите внимание! В процессе работы становится понятно, что не весь товар, хранящийся на складах оператора, является востребованным — есть товар с высокой и низкой оборачиваемостью. По определенным позициям заказы на отгрузку минимальны или же просто отсутствуют. При этом оператор не может выдать этот товар клиенту, если заявок на его отгрузку нет. И механизма, как заставить грузовладельца забрать неликвидный товар, у оператора не имеется. Если подобное не предусмотрено в договоре, это открывает широкое поле деятельности для злоупотреблений со стороны грузовладельца.
Данный вариант беспроигрышен, так как магазины могут отказаться от товара, срок хранения которого истекает. Грузовладельцу известно о существовании невостребованного товара, о том, что истекает срок его реализации, и его представители намеренно не присылают заявок на отгрузку данной продукции с тем, чтобы потом, когда срок годности истечет, подвести это под понятие порчи и возместить якобы причиненные им убытки во время хранения.
Определенные сложности могут возникнуть у логистического аутсорсера в случае досрочного расторжения договора. Наступает момент, когда оператор понимает, что он не только не заработает на обслуживании, но еще и должен будет заплатить грузовладельцу за свою победу в тендере и предоставленную возможность оказать услуги по обработке его грузопотока, что на практике фактически разоряет его.
Предположим, производитель объявляет о намерении расторгнуть договор ранее указанного оператором срока. Например, по договору с момента направления уведомления до прекращения договорных обязательств должно пройти 90 дней, а производитель предлагает разорвать взаимоотношения за 2 недели. При этом производитель отказывает в выплате предусмотренных в подобных случаях компенсационных платежей, аргументируя это некачественно оказанными услугами.
На самом деле это всего лишь отвлекающий маневр, а самое пристальное внимание следует обратить на даты. Как правило, дата назначается грузовладельцем таким образом, чтобы она наступила до даты платежа за предыдущий месяц работы. Сроки рассчитываются таким образом, чтобы до этой даты успеть вывезти со склада весь груз. В первую очередь вывозится ликвидный груз, а просроченный товар остается на складе для дальнейших судебных разбирательств.
Единственный способ обезопасить себя в этом случае — блокировать ликвидный груз. Такая попытка находится уже вне плоскости договорных взаимоотношений, но это единственный шанс хоть как-то обезопасить себя финансово, так как следующий шаг производителя — отказ оплатить услуги, оказанные ему в предыдущем месяце. Далее грузовладелец сознательно занимает выжидательную позицию, вынуждая оператора первым пойти на конфликт и обратиться в суд, ведь, когда компания-грузовладелец видит, какие именно выдвинуты претензии и как именно они сформулированы, у нее появляется возможность занять более выгодную оборонительную позицию.
Ни один грузовладелец, работающий с бытовой техникой, также как и в предыдущем примере про пиво, не скажет, какое будет количество ассортиментных позиций. Это самый главный вопрос, потому что в данном случае не понятно, какой конфигурации и площади нужен склад. Если на складе предполагается хранить крупногабаритную технику, то требования к помещению одни, если малогабаритные позиции — совсем другие. А если это 3000 наименований техники всех возможных форм и размеров без точного определения их процентного соотношения, то задача определить необходимые параметры склада становится нерешаемой.
Обратите внимание! Грузовладельцы бытовой техники стараются в договоре указывать объем груза в кубометрах. При расчете тарифов по паллетоместам, не важно, полная паллета или нет, сколько груза на ней находится, — паллетоместо занято и оно оплачивается. Как только за единицу измерения принимаются кубометры, становится возможной ситуация, когда на паллете может находиться один фотоаппарат. Паллетоместу присвоен в WMS -системе конкретный адрес, туда уже больше ничего нельзя положить, оно занято, но при этом оплачен будет конкретно объем, занимаемый фотоаппаратом. Соответственно, при таком исчислении все финансовые показатели меняются в худшую для логистического оператора сторону.
На первоначальном этапе необходимо следить, чтобы была четко прописана процедура приемки каждой единицы груза. Если только этот момент был упущен, неминуемы проблемы. Например, могут прийти сотовые телефоны с неопломбированными коробками. Последствия этого предсказуемы: отсутствие телефонов, зарядок, кабелей и прочих комплектующих. Идеально, чтобы все приходило застрипованное, причем лентой самого грузовладельца.
Также поклажедатели предпочитают умолчать о существовании так называемых «миксованных» машин — когда в одной машине может быть до 300 наименований груза. Такая машина может приниматься по 20 часов, учитывая то, что смена у складского персонала составляет 12 часов. Вдобавок можно получить штраф за несоблюдение скорости обработки приходящего груза. Машины по одной, а то и по нескольку идут в регион из центра, их нужно разобрать, а затем пересобрать уже в соответствии с потребностями конечных точек продаж. В результате теряется колоссальное количество времени, занята огромная часть персонала, исчезает часть груза, и все это перекладывается на плечи логистического аутсорсера, в то время как эти же машины могли идти со склада грузовладельца прямо в его же магазин.
Обратите внимание! Одной из основных проблем, которая отдается «на откуп» логистическому аутсорсеру, является проблема безответственного и даже преступного отношения части персонала к своим обязанностям при работе с товарно-материальными ценностями.
Очень часто грузовладельцы соглашаются работать со сторонним аутсорсером, когда масштаб воровства собственного персонала достигает существенных объемов. При этом оператор выбирается крупный и имеющий на рынке имя, чтобы в случае возникновения подобных ситуаций он мог покрыть все издержки.
Воровство особенно процветает на складских комплексах, где обслуживаются клиенты с так называемым «криминогенным грузом» — бытовой техникой и электроникой, парфюмерией, пивом и слабоалкогольными напитками, а также замороженными продуктами питания и т. п.
Так что необходим дополнительный контроль за физическим состоянием персонала. Ведь все, что будет выпито и съедено складским персоналом, — это в буквальном смысле «съеденная» прибыль логистического аутсорсера.
Маржа у оператора ответственного хранения минимальна, но и она сводится к нулю в первую очередь теми издержками, которые грузовладельцы перекладывают на плечи операторов вместе с ответственностью за сохранность своего товара. Поэтому, что касается дальнейшего развития в регионах самостоятельного складского бизнеса по предоставлению услуг ответственного хранения в отрыве от дистрибуторской и экспедиторской деятельности, то автор считает реальным в перспективе полный отказ от ответственного хранения в пользу сдачи в аренду площадей самим грузовладельцам.
К сведению. Согласно недавнему исследованию, проведенному университетом штата Теннеси, увеличение интереса к использованию услуг аутсорсинговых компаний вызвано стремлением повысить биржевую стоимость акций. Если фирмы, отвечающие за аутсорсинг, эффективны, то вся цепь поставок окажется в плюсе. По этой причине большинство компаний, использующих аутсорсинг в своем бизнесе, объясняют свое решение следующими причинами: сосредоточенность на основных направлениях работы, информационная доступность в условиях новейших технологий, улучшенное использование капитала, снижение себестоимости в цепи поставок.
Программа успешной работы аутсорсинга цепей поставок может и будет работать эффективно, если будут соблюдаться определенные правила. Задача руководства — уравновесить информационный, организационный и человеческий факторы, учитывая необходимость проявлять гибкость.
Аутсорсинговые взаимоотношения должны приспосабливаться к изменениям в мире: новые технологии, реорганизация штатов, меняющиеся цели, новая продукция, переопределенные услуги, изменения среди конкурентов — все это влияет на отношения и может привести к расторжению контракта.
Успешные отношения успешны с самого начала. Первым шагом должно стать установление порядка проведения регулярных встреч и совещаний для поддержания процесса руководства в условиях меняющихся отношений. В мировой практике аутсорсинг начинается с введения определений и терминологии, установления показателей производительности и эффективности, указания особых случаев, а также способов пересмотра и коррекции действий и задач.
Обе стороны должны использовать одинаковые определения, чтобы не возникало двусмысленности. Это особенно важно в сфере цепей поставок, где компания-поставщик взаимодействует с клиентами, привыкшими к определенным понятиям.
Вопросы, связанные с ИT, считаются одной из основных проблем индустрии. Часто и поставщики, и их клиенты одинаково преувеличивают свои технологические способности, а другая организация страдает от этого. Взаимоотношения с провайдерами начинаются на уровне технологии слабого партнера, а улучшения происходят медленно, по мере выявления возможностей каждого из партнеров.
Изменения сами по себе трудны; изменения, требующие новых людей в новых ролях, — зачастую подавляющие. Вовлеченность менеджеров и инспекторов в первые этапы перехода делает их составляющей частью регулярного процесса обновления и наблюдения и предоставляет им возможность приспособиться к новой среде.
Неотъемлемой частью начального этапа оценки профессионализма логистической компании-аутсорсера является детальное обсуждение процессов и особенностей деятельности компании. Теоретическая проверка необходима перед принятием решения о внедрении на практике.
Первоначальные цели аутсорсинга формулируются в виде задач. С течением времени взаимоотношения сталкиваются с изменениями, которые, могут вносить поправки в эти задачи. Взаимоотношения развиваются, и успешные партнеры регулярно пересматривают задачи, признавая, что изменения приводят к удачным результатам. В аутсорсинге ожидания в начале отношений часто бывают завышенными, так как каждая из сторон надеется на заключение договора. Логистический аутсорсер нередко обещает больше, чем может сделать, а клиент оправдывает свою позицию тем, что надеется на чрезмерную экономию и расширение бизнеса.
Обе стороны должны согласиться на непрерывное улучшение операционных процессов и на выделение ресурсов объединенным командам, чтобы те разрешали операционные сложности. Только при условии эффективной совместной работы и неуклонным совершенствованием процесса можно выстраивать выгодный бизнес.
Аутсорсинг в логистике заключается в передаче логистических процессов третьей стороне. В качестве последней может быть, как одна фирма, так и группа компаний. Суть данной услуги состоит в уменьшении расходов компании, при реализации поставок продукции благодаря привлечению одного или нескольких квалифицированных профессионалов – логистических операторов.
Почему аутсорсинг в логистике сейчас так популярен?
Рано или поздно многие компании приходят к выводу, что без комплексного взаимодействия опытных специалистов наладить бизнес-процессы в логистической сфере практически нереально. Одни фирмы начинают инвестировать огромные суммы на подготовку и содержание большого штата персонала, отвечающего за координацию транспортных и складских процессов, другие же считают, что аутсорсинг в логистике – это наиболее оптимальный способ решения логистических задач. В первом случае далеко не всегда удается достичь, по-настоящему, высоких результатов и потому многие предпочитают передавать полностью или частично организацию бизнес-процессов зарекомендовавшим себя профессионалам без найма их в свой штат персонала.
Классификация операторов
В сфере логистики, довольно часто, используется специфическая терминология, позволяющая судить о компетенции того, или иного логистического оператора. Поэтому не лишним будет ознакомиться со следующим классификатором:
- 1PL - независимая автономная логистика. Грузовладелец самостоятельно выполняет все необходимые операции;
- 2PL – предоставление традиционных услуг по управлению складами и транспортировкой груза;
- 3PL – стандартный перечень услуг дополнен прочими операциями, такими как: перегрузка, складирование, обработка груза и т.д;
- 4PL – предполагает интеграцию всех фирм, которые вовлечены в цепь поставок. Лог-провайдер данного класса занимается планированием, управлением и осуществлением контроля над всеми логистическими бизнес-процессами заказчика, что позволяет достичь долгосрочных стратегических целей и расширить бизнес клиента;
- 5PL – менеджмент всех компонентов, входящих в единую цепь поставок продукции с использованием электронных средств обработки информации.
При выборе наилучшего лог-оператора для дальнейшего сотрудничества, в основном, ориентируются на его эффективность работы. Последняя зависит от ряда факторов, которые у разных логистических операторов могут существенно варьироваться.
Зачастую, будущие заказчики ориентируются на уровень ценового предложения, то есть на стоимость типичных логистических услуг, однако такой подход к оценке эффективности не всегда является верным. Почему? Да потому, что технология оказания услуг во многом зависит от характеристик продукции, величины грузопотока, структуры поставок, частоты прихода машин и других факторов. Поэтому если стоимость услуг все же имеется, то всегда нужно иметь в виду, что тарифы посчитаны «в среднем» и могут отклоняться в ту, или иную сторону.
Второй критерий, по которому можно оценить аутсорсинг в логистике, - это скорость исполнения. Однако и здесь возникают нюансы. Нельзя однозначно ответить на вопрос: 2,5 часа на приемку машины – мало или много? Если приходит товар с большими габаритами, расположенный на монопаллетах – это одно, а если приходит фура с ноутбуками, груженными внавал – это совсем другое. Поэтому в этом случае следует ориентироваться на нормативы, на отдельные типы операций, которые должны быть у каждого профессионального оператора.
Третий параметр эффективности – точность составления заказа. Тут тоже все зависит от особенностей бизнеса. Для одних компаний точность подбора в 80% является приемлемой и достаточной, а для других фирм уровень ниже 95% может подкосить весь бизнес.
Напрашивается вывод – эффективность каждого конкретного логистического оператора лучше всего рассматривать через призму потребностей и особенностей бизнес-процессов потенциального предприятия-заказчика. И лишь после комплексного анализа можно будет сделать правильный окончательный выбор.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение…………………………………………………………………………...2
1. Понятие и сущность логистического аутсорсинга и логистических провайдеров……………………………………………………………………….4
1.1 Логистический аутсорсинг…..……………………………………………...4
1.2 Логистические провайдеры………………………………………………....6
2. Международная практика аутсорсинга в сфере логистики…………….....9
2.1 Причины популярности аутсорсинга логистических услуг ……………...9
2.2 Организация провайдинга логистических услуг…………………………10
2.3 Емкость рынка логистических услуг в Северной Америке …………….12
2.4 Емкость рынка логистических услуг в Европе…………………………...13
2.5 Логистические провайдеры нового поколения ………………………….14
3. Логистический аутсорсинг в России………………………………...........16
3.1 Потребность в логистических провайдерах производственно-торговых компаний в России………………………………………………………………16
3.2 Решение логистических задач……………………………………………..17
3.3 Основные проблемы развития логистики в России……………………...21
Заключение……………………………………………………………………….25
Список использованной литературы…………………………………………...27
Введение
Аутсорсинг - это новое модное словечко, которое в России быстро вошло в повседневный экономический язык. Переводится это слово как «использование внешних источников». Еще можно сказать, что Вы занимаетесь аутсорсингом, если стояли перед выбором «производить или закупать» и решили в пользу того, чтобы «закупать». И вместо того, чтобы производить самим, Вы находите нужного поставщика или субподрядчика, который поставляет Вам изделие или выполняет за Вас работу на более высоком уровне и за меньшие деньги.
Идея аутсорсинга сама по себе стара как мир. Еще Адам Смит высказал ту важную и принципиальную для системы капитализма идею, что рост экономического благосостояния нации зависит от специализации и разделения труда. Пусть каждый занимается тем и только тем, что у него получается лучше всего. Пусть охотник охотится, а рыбак - рыбачит. Первый настреляет много дичи, а рыбак наловит много рыбы. Потом они просто обменяются своими продуктами, и будут оба довольны. Однако если и охотник, и рыбак оба будут заниматься и охотой, и рыбалкой, пытаясь обеспечить самих себя и рыбой, и дичью, то пострадают оба. Охотник будет безуспешно рыбачить, отвлекаясь от охоты, а рыбак будет безуспешно бродить по лесу с ружьем, отвлекаясь от рыбалки.
Похоже, что аутсорсинг просто напоминает нам забытые истины Адама Смита. Но все ли так просто, как кажется на первый взгляд? Мы знаем, в основе аутсорсинга лежит идея специализации и разделения труда. Однако в современных условиях понятие аутсорсинг означает нечто большее, чем просто закупка товарно-материальных ценностей. Во-первых, аутсорсинг все чаще касается еще и различных услуг. Например, при налаживании системы поставок готовой продукции оптовым и розничным покупателям многие компании пользуются услугами специализированных оптово-складских и транспортных компаний. И от того, насколько качественными будут эти услуги, бизнес зависит в такой же степени, как и от качества закупаемого сырья и материала.
Однако понятие «аутсорсинг» еще шире. Например, производственная компания может вообще отказаться от идеи самостоятельного планирования и организации системы сбыта и передать эту функцию посреднической организации, которая сама спроектирует систему логистики в соответствии с нуждами компании, определит каналы сбыта, выберет транспортных и складских посредников и минимизирует затраты.
В настоящее время, когда экономика перешла от рынка производителя к рынку покупателя. Способность производителей совместить индивидуальные покупательские предпочтения с их производством и системой планирования стала решающим фактором в конкурентной борьбе. Быстрые изменения предпочтений покупателей, их запросов относительно качества доставки продукции ведут к необходимости уменьшения сроков и объемов поставок, сокращения резервных запасов времени и материалов. Решить проблему индивидуальных заказов клиентов можно только с помощью гибкой системы управления производством.
Внедрение современного логистического менеджмента на предприятии обеспечивает: сокращение запасов и связанного капитала, высокую готовность товара к поставке, сокращение времени выполнения заказа и повышение его качества, повышение гибкости производства, снижение себестоимость продукции, позволяет ускорить оборачиваемость капитала. Это гарантирует снижение себестоимости продукции и улучшение качества поставок -- решающего конкурентного преимущества в условиях российского рынка.
В данной работе будет рассмотрена сущность логистического аутсорсинга и логистического провайдера. А так же международная практика развития аутсорсинга в сфере логистики. Его развитие в России и связанные с этим проблемы.
1. Понятия и сущнос ть логистического аутсорсинга и логистических провайдеров
1.1 Логистический аутсорс инг
Характер деятельности организаций целиком зависит от выбора между производством и приобретением, жизненно важно для производительности и конкурентоспособности. За последнее время, в связи с ростом мировой конкуренции, тенденцией снижения издержек, разукрупнением компаний и фокусированием организаций на основных видах деятельности, взгляды руководителей на проблему выбора претерпели значительные изменения. Курс взят на аутсорсинг, или поиск внешних поставщиков тех товаров или услуг, которые раньше производились фирмой.
Аутсорс инг логистических услуг - это передача части или всех логистических функций (в основном непроизводственного характера) внешним сервисным логистическим организациям.
Можно выделить следующие преимущества аутсорсинга:
· концентрация на профиль деятельности (ключевой компетенции). Предприятие сосредотачивает ресурсы и внимание на основном конкурентоспособном бизнесе. Также менеджмент компании может сконцентрироваться на стратегически важных задачах (грамотном стратегическом планировании, выработке конкурентной стратегии и т. д.) и предоставить выполнение рутинных ежедневных задач внешней организации, специализирующейся на выполнении этих функций;
· использование наилучших методов и опыта. Аутсорсинг позволяет применять лучшие методы и решения. Чтобы выиграть в конкурентной борьбе, предприятия, которые предоставляют услуги аутсорсинга, постоянно совершенствуют свои услуги и ищут возможности применить лучшие технологии и решения. Это в свою очередь помогает организации-клиенту быстрее достигать продуктивного, эффективного и более экономного бизнес-процесса;
· повышение конкурентоспособности. Организация может более эффективно и быстро реагировать на изменяющиеся запросы потребителей. Аутсорсинг позволяет компании быть более гибкими и отвечать на запросы потребителей на высоком уровне;
· сокращение затрат и применение передовых технологий. Аутсорсинг позволяет компаниям применять передовые технологии. Как упоминалось ранее, поставщики услуг аутсорсинга внедряют последние технологии в своей деятельности. И компании-клиенты могут в полной мере получать выгоды от их использования, в то время как не каждое предприятие пойдет на затраты на внедрение новых технологий при использовании внутренних резервов. Сервисные учреждения могут также достигать экономии в масштабе. Это помогает снизить общие затраты в системе. Это помогает снизить общие затраты в системе, позволяя компаниям добиваться повышения производительности и эффективности.
В результате применения аутсорсинга сокращается потребность в капиталовложениях, повышается качество продукции, так как поставщиком становится специализированная организация, происходит концентрация управленческих ресурсов за счет уменьшения количества объектов управления.
При использовании механизма аутсорсинга, необходимо учитывать следующие аспекты:
уменьшение экспертных знаний. Аутсорсинг какой-либо функции приводит к тому, что в этой области уменьшаются или совсем исчезают внутренние экспертные знания. Аутсорсинг также повышает уязвимость предприятия, так как оно становится частично или полностью зависимым от сервисного учреждения;
изменение политики организации. Компании придется модифицировать существующую политику предприятия и организацию бизнеса или разработать новую политику и организацию, для того, чтобы эффективно взаимодействовать с поставщиком услуг. Политика управления качеством и процедуры решения проблем должны соответствовать изменениям, произошедшим в компании и должны быть готовы решать проблемные ситуации, возникающие из-за качества услуг, предоставляемых сервисным учреждением;
моральное состояние персонала. Отношение персонала к аутсорсингу играет очень важную роль в процессе его реализации. Вопросы, касающиеся персонала, могут варьироваться от перераспределения или переподготовки до увольнения. Подготовка и образование служащих позволит им быстрее приспособиться к новым методикам и влиться в новую среду.
Логистический аутсорсинг необходим:
§ растущим компаниям, в которых затраты времени на организацию внутренней логистики становятся все более существенными;
§ крупным компания, которые понимают, что могут достигнуть максимальной эффективности только путем снижения себестоимости продукции.
1.2 Логистические провайдер ы
Логистические провайдеры (ЛП), они же провайдеры логистических услуг (ПЛУ) - это коммерческие организации, осуществляющие оказание услуг в сфере логистики, выполняющие отдельные операции или комплексные логистические функции (складирование, транспортировка, управление заказами, физическое распределение и пр.), а так же осуществляющие интегрированное управление логистическими цепочками предприятия-клиента.
Можно выделить пять основных типов логистических провайдеров:
1. П ровайдеры по транспортировке (на основе компаний-перевозчиков), владеющие реальными активами. Основаны на логистике «размещения», специализируются на предоставлении определенных активов. Например, грузовики, склады, менеджеры. Каждому потребителю, транспортировке, централизованной перевозке, обслуживании, маршрутизации.
2. Провайдеры оптимизации транспортных услуг, не имеющие реальных активов, основанные на интегрированной, сервисно-ориентированной логистике, сфокусированной на технологии и инжиниринге;
3. Компании, предоставляющие комплексный сервис: «проектные» услуги, выбор способы перемещения груза, инициация и организация всего процесса транспортировки, отсрочка платежей, участие в цепи поставок клиента;
4. Международные экспедиторы, осуществляющие аутсорсинт логистических функций и основанные на интегрированной логистике с возможностями международного экспедитора;
5. Провайдеры программного обеспечения, предоставляющие пакеты логистических программ.
На сегодняшний день больше всего 2PL-провайдеров, оказывающих традиционные услуги по транспортировке и (или) управлению складскими помещениями. 4PL и 5PL провайдеров в России нет, хотя некоторые из них декларируют уровень 4PL.
Логистический аутсорсинг предполагает передачу логистических функций организациям-провайдерам. Существует термин - 3PL, т.е., логистика третьей стороны. Поставщик находится между производителем и потребителем. 3PL-провайдер оказывает весь комплекс услуг, необходимый для движения продукции по всей цепочке поставок. Другими словами, он должен предложить клиенту значительно сократить или даже совсем отказаться от собственных логистических подразделений. Наиболее активные потребители услуги 3PL - компании автомобильной промышленности, нефтегазового комплекса.
В функции 3PL-провайдера входит не только организация перевозок, управление запасами продукции, но и ее учет, складское хранение, обработка груза, подготовка документации, доставка конечному потребителю. Таким образом, клиент получает полный пакет всех необходимых услуг.
В работе с одним 3PL-провайдером есть определенные риски. Передача работ на аутсорсинг - очень болезненный процесс, и занимает от 1 до 3 лет. В практике бывали случаи, когда провайдер пытался диктовать клиенту свои условия, повышать ценообразование зная, что тот не ориентируется на рынке, во внутренних технологиях. Некоторые производители создают координационный центр из своих сотрудников на базе 3PL-провайдера - отдельное юридическое лицо. Они осуществляют мониторинг и контроль рынка логистических услуг, отслеживают тенденции, сталкивают 3PL-провайдеров между собой, поддерживая здоровую конкуренцию на рынке логистических услуг. В итоге 3PL-провайдер становится 4PL-провайдером, т. к. добавляется новое направление в деятельности.
Термин 4PL был зарегистрирован в 1996 году консалтинговой фирмой Andersen Consulting со следующим толкованием: «Логистический провайдер четвертого уровня является менеджером цепочки поставок, который сводит ресурсы, мощности и технологию своей организации с ресурсами, мощностями и технологией другого логистического предприятия и управляет им с целью предложить клиен6там наиболее полное решение задач в цепочке поставок».
Размещено на http://www.allbest.ru/
2. Международная практика аутсорс инга в сфере логистики
2.1 Причины популярности аутсорсинга логистических услуг
Первые компании, которые занимались провайдингом логистических услуг, появились в 1980 гг. С этого времени продажи логистических услуг неуклонно росли. Пик роста пришелся на 2000 год, когда емкость рынка увеличилась на 24% по сравнению с 1999 годом. Данные об объемах продаж логистических услуг в Северной Америке приведены на следующей диаграмме:
Рассматривая выше перечисленные преимущества и недостатки аутсорсинга легко найти объяснение тому факту, что в 1990 гг. аутсорсинг логистических услуг получил очень широкое распространение в практике бизнеса ведущих стран мира. Дело в том, что логистика и связанные с нею функции транспортировки и хранения грузов редко является ключевой функцией компаний. Кроме того, с нею практически не связаны никакие коммерческие тайны или информация, утечка которой могла бы создать угрозу конкурентным преимуществам фирмы. В отличие от складирования и транспортировки, передача поставщику части производственных процессов гораздо чаще приводит к зависимости от поставщика и ущемлению интересов производителя.
2.2 Организация провайдинга логистических услуг
Провайдинг логистических услуг представляет собой целую индустрию, в рамках которой происходит организация материальных потоков. Схематично организация этой индустрии показана на следующем рисунке:
Рис. 2. Схема взаимодействия коммерческих компаний и логистических провайдеров
Как показывает рисунок, логистические провайдеры выполняют несколько базовых функций. Во-первых, они непосредственно осуществляют оказания складских и транспортных услуг, для чего им требуются складские комплексы, терминалы и подвижной состав. Во-вторых, они занимаются организацией логистического процесса под нужды конкретного клиента. По классификационной схеме американской исследовательской компании Armstrong & Associates, Inc. выделяют несколько типов логистических провайдеров (классификация справедлива для компаний, которые зарегистрированы в Северной Америке):
§ Non-asset domestic transportation management (DTM-NA) - Транспортные компании, которые организуют перевозки в пределах Северной Америки и не владеют реальными активами;
§ Non-asset international transportation management (ITM-NA) - Транспортные компании, которые организуют перевозки между Северной Америкой и прочими регионами мира и не владеют реальными активами;
§ Asset-based (U.S.) dedicated contract carriage (DCC-AB) - Транспортные компании, которые владеют подвижным составом и содержат в штате водителей и транспортных менеджеров (обычно работают по договорам сроком от 1 до 7 лет);
§ Asset-based value-added warehousing/distribution (VAWD-AB) - Складские компании, владеющие складскими терминалами и дистрибутивными центрами (обычно работают на основе долгосрочных договоров);
§ Software - Провайдеры программного обеспечения.
Компании, владеющие реальными активами - будь то складские комплексы или подвижной состав, - специализируются в основном на предоставлении соответствующих складских и транспортных услуг.
Компании, которые не владеют реальными активами, занимаются чем-то большим, чем просто экспедирование. Часто они берут на себя функции создания и оптимизации интегрированной логистической цепи.
2.3 Емкость рынка логистических услуг в Северной Америке
Суммарный объем продаж логистических услуг в Северной Америке в 2003 году составил $76,9 млрд. Распределение этой суммы по типам логистических провайдеров имеет следующий вид:
Таблица 1. Ведущие логистические провайдеры Северной Америки (2003)
|
Компания |
Валовой доход от логистики, млн. USD |
Чистый доход от логистики, млн. USD |
||
|
DHL Danzas Air & Ocean |
||||
|
UPS Supply Chain Solutions |
||||
|
C. H. Robinson Worldwide |
||||
|
Exel plc - Americas |
||||
|
Expeditors Int"l of Washington, Inc. |
||||
|
Penske Logistics |
||||
|
Ingram Micro Logistics |
||||
|
EGL Eagle Global Logistics |
||||
|
Schneider Logistics, Inc. |
||||
|
Caterpillar Logistics Services, Inc. |
||||
|
Итого |
Как следует из имеющихся статистических данных, наибольшую выручку получают компании, которые не имеют реальных активов. Именно на их долю приходится значительная часть выручки, что само по себе служит свидетельством об успехе этого вида бизнеса в Америке.
2.4 Емкость рынка логистических услуг в Европе
Для сравнения можно привести данные по Европе. По оценкам экспертов на 2000 г., объем логистических затрат в объединенной Европе составлял $129 млрд., в том числе $31,4 млрд. (24%) осуществлялось на базе контрактных услуг, т.е. через аутсорсинг. По прогнозам, в 2002 году логистические затраты в Европе должны были составить $155 млрд., в том числе $44 млрд. (28%) - на контрактной основе. Таким образом, объем европейского рынка логистических услуг примерно вдвое меньше, чем в Северной Америке.
Кроме того, европейский рынок является более фрагментарным и разрозненным, чем североамериканский рынок. Об этом свидетельствуют следующие данные, которые показывают выручку ведущих логистических провайдеров Европы по данным на 2000 год:
Таблица 2. Ведущие логистические провайдеры Европы (2000)
|
Компания |
Доход, млрд. USD |
Примечание |
|||
|
Германия |
|||||
|
TPGroup (только TNT) |
Нидерланды |
||||
|
Stinnes Logistics |
Германия |
1998 год (Shenker + BTL) |
|||
|
1998 год ($4 300 + $1 500) |
|||||
|
Британия |
|||||
|
Британия |
|||||
|
Thyssen Haniel Log |
Германия |
||||
|
Tibbet & Britten |
Британия |
||||
|
Британия |
|||||
|
Британия |
|||||
|
Германия |
|||||
|
Итого |
2.5 Логистические провайдеры нового поколения
Развитие стратегических партнерств и союзов с 3PL-провайдерами привело к появлению логистических провайдеров нового поколения. Эти провайдеры получили название 4PL-провайдеров (fourth party logistics providers). Они выступают четвертой стороной в отношениях между поставщиком, покупателем и транспортно-складскими компаниями.
Предпосылками для появления логистических провайдеров нового поколения стали возросшие ожидания клиентов, которые по достоинству оценили преимущества от сотрудничества с провайдерами первого поколения. В частности, эти ожидания касались следующих аспектов:
§ Увеличение комплексности логистических услуг. Этот аспект тем более важен, что в последние годы резко возросла сложность управления материальными потоками
§ Индивидуальный подход к каждому клиенту. Часто встречается, что 4PL-провайдер обслуживает всего лишь одного клиента.
§ Более эффективное управление запасами. Провайдеры нового поколения контролируют запасы на всем протяжении логистической цепочки, а не только на отдельных ее участках.
§ Обмен информацией в режиме реального времени. Это требование новой информационной эпохи, где оперативное отслеживание бизнес-процессов становится практически нормой.
§ Более тесное сотрудничество с партнерами в рамках логистической сети. Провайдеры нового поколения должны уметь выстраивать тесное сотрудничество с разными компаниями и организациями, которые предлагают новые услуги и позволяют сократить затраты.
Логистические провайдеры нового поколения выросли на базе логистических провайдеров первого поколения и потому во многом имеют с ними схожие черты. Важным отличием является степень их взаимосвязи с клиентом и уровень организации логистического процесса в интересах клиента. Иллюстрацией эволюции логистического подхода является следующий рисунок:
Рис. 4. Схема развития аутсорсинга логистических услуг в США и Европе
3. Логистический аутсорс инг в России
3.1 Потребность в логистических провайдерах производственно-торговых компаний в России
В экономически развитых странах, в благоприятной для развития экономики среде, десятилетиями создавались правила ведения бизнеса, изучались и совершенствовались способы достижения требуемых экономических результатов. Постоянный риск наиболее эффективного хозяйствования привел к постепенному появлению специализированных компаний (провайдеров), которые берут на себя управление товарными потоками для производственных и торговых компаний. Такой вид услуг появился в западных странах сравнительно недавно. Определенным аналогом таких услуг является деятельность финансовых брокеров при управлении финансами клиента (ценными бумагами и определенными денежными средствами) с целью получения дополнительного дохода от игры на бирже. Такие услуги в банковской сфере существуют давно и обусловлены существующим законодательством и степенью защищенности клиента. Риски недобросовестного поведения брокера при этом сведены к минимуму.
В нашей стране в последние 10 лет стояла задача накопления капиталов и расширение бизнеса по экстенсивному способу развития. Лишь немногие торговые и производственные компании достигли в настоящее время уровня перехода на качественно иной - интенсивный способ развития и, вероятно, могли бы воспользоваться услугами логистических провайдеров. Это диктуется в первую очередь потребностью в снижении издержек на логистику. Содержание собственных складов и автохозяйств требует больших затрат и умения. Эффективно управлять собственными транспортными и складскими средствами, как показала практика разработки логистических проектов, могут очень немногие компании. Причиной является в первую очередь их специализацию (производство, торговля) и существующие в компаниях системы управления товародвижением, которые не соответствуют решению стоящих перед ними задач.
Схема 1. Участники логистического процесса
По выполнению функциональных обязанностей участников логистического процесса можно разделить на следующие категории:
Исполнитель - это транспортные и складские компании, брокеры, компании, осуществляющие сервисное обслуживание товара.
Организаторы - это экспедиторские и транспортно-экспедиторские компании.
Управляющие компании - это провайдеры, обеспечивающие частично или в полном объеме организацию и управление логистическими операциями, а так же осуществление других связанных с ними операций для производственных и торговых компаний.
3.2 Решение логистических задач
Большая часть производственных и торговых компаний при организации товародвижения пользуется услугами исполнителей логистического процесса (сторонних перевозчиков, брокеров, коммерческих складов), а так же организаторов (экспедиторов), меньшая часть - собственными складскими и транспортными ресурсами. Часто компании используют как собственные возможности, так и услуги других компаний. В любом случае в компаниях имеются системы управления, которые позволяют организовать и контролировать товарные потоки. В зависимости от потребности и от знаний специалистов эта работа может быть организована в производственной или торговой компании следующим образом (схема 2).
Схема 2. Решение логистических задач
Вариант 1: Транспортное (логистическое) подразделение компании организует перевозки, складскую обработку, таможенное оформление путем заключения договоров с каждым из этих участников. Это подразделение должно постоянно контактировать с участниками и обмениваться данными и документами, а так же своевременно осуществлять расчеты за предоставляемые услуги и платежи (различные сборы, налоги и т. д.). При сбое на каком-либо участке может произойти задержка в поставке товара и возникнуть дополнительные расходы.
Вариант 2: Компания заключает договор с экспедиторской компанией, которая организует по поручению и за счет Заказчика от собственного имени перевозку, перевалку и таможенное оформление товара. Непосредственную работу с экспедиторской компанией осуществляют специалисты отдела логистики, которые готовят специалисты отдела логистики, которые готовят для нее необходимые данные и документы и взаимодействуют с отправителем и получателем товара. Экспедиторская компания на основании имеющихся договоров с другими участниками логистического процесса организовывает приемку, доставку, складскую обработку и таможенное оформление товара заказчика на основании предоставляемых им документов и данных. Вероятность сбоев в работе партнеров экспедитора обычно минимальна: они могут произойти чаще всего по не зависящим от них обстоятельствам. Задачей экспедитора является точное соблюдение сроков поставки. Добросовестные экспедиторские компании стараются не перекладывать на Заказчика дополнительные проблемы или сбои, если только они не являются результатом данных или документов, предоставленных Заказчиком.
Вариант 3: Компания заключает договор с провайдером на организацию и управление поставками от поставщика до конечного получателя с решением вопросов, касающихся выполнения указанных задач. Договор может охватывать как отдельные логистические операции, так и весь процесс управления товародвижением. При этом компания, передавая ряд производственных функций на аутсорсинг, интегрирует провайдера в той или иной степени в собственную организационную и управленческую систему.
Использование провайдеров производственными и торговыми компаниями в настоящее время представляется пока маловероятным, так как такая совместная работа требует формирования определенных условия в компании, ее готовности к такому сотрудничеству, сложившихся на практике правил деловых отношений между партнерами по бизнесу, наличию квалифицированных провайдеров и законодательной базы. Прежде всего, должны сформироваться условия, позволяющие решать данные задачи.
Если компания все-таки собирается полностью или частично передать функции управления товародвижением провайдеру, то она должна быть готова к аудиту своей логистической системы и при необходимости к разработке и внедрению более совершенной модели управления товародвижением, более совершенной технологии работы и модернизации склада (схема 3).
Схема 4. Основные этапы организации внешнего управления потоком движения ТМЦ
При таком подходе штат провайдера, обслуживающий Заказчика, должен быть увеличен для одновременного решения указанных вопросов. Часть сотрудников вынуждена будет заниматься анализом существующей и построением более совершенной логистической модели, а другая часть - осуществлять оперативное управление и решать возникающие текущие вопросы. Так же велика вероятность, что вопросы по изменению существующей технологии, выделение дополнительных средств для проведения необходимых изменений могут повиснуть в воздухе на неопределенное время. Кроме того, на проведение аудита и модернизации требуется достаточно много времени.
А связи с тем, что развитие российских компаний осуществляется разными темпами, то их потребность в услугах провайдеров в настоящее время выражается хотя бы в осуществлении отдельных операций. Для этого на данном рынке услуг имеются необходимые предпосылки, а именно:
o Наличие компаний - исполнителей, предоставляющих транспортные, складские и брокерские услуги.
o Наличие компаний - организаторов, предоставляющих услуги по экспедированию грузов.
o Наличие компаний - предоставляющих послепродажное обслуживание товаров.
o Появление компаний - управленцев, осуществляющих пока не в полном объеме услуги по организации и управлению логистических операций. Такие компании - провайдеры организуют как на базе коммерческих складов, где они сами предоставляют услуги по складским операциям и перевозкам, так и в консалтинговых компаниях, где имеются высококвалифицированные специалисты - практики, которые предоставляют услуги по совершенствованию логистических операций и могут осуществлять управление этими операциями.
3.3 Основные проблемы развития логистики в России
Угрожающие перспективы должны были бы заставить российских логистических операторов задуматься о том, что же все-таки можно сделать для повышения конкурентоспособности своего бизнеса. Однако, как ни странно, в России до сих пор уделяется недостаточно много внимания. Возможно, одна из причин этого - недостаточно высокий уровень спроса на логистические услуги. Предприятия и компании в России, с одной стороны, сознают недостаточно высокий уровень отечественной системы логистики, а с другой стороны, они часто не готовы платить за логистические услуги соответствующую цену. Следовательно, логистика пока еще не воспринимается российским бизнесом как один из ключевых факторов конкурентоспособности компаний. Российские рынки достаточно динамичны, быстро развиваются и потому зарабатывать на них можно, прежде всего, за счет развития производства и маркетинга, но не за счет снижения себестоимости и издержек. Пока это будет так, никаких существенных перемен не будет - в эту отрасль просто никогда не будет существенных инвестиций.
Впрочем, ситуация медленно, но постепенно меняется. Спрос на логистические услуги растет по мере роста конкуренции в секторе розничной торговли и пищевой промышленности. Но спрос этот пока еще недостаточен для того, чтобы дать начало мощному инвестиционному процессу, который бы существенным образом изменил ситуацию на рынке логистических услуг.
Низкий массовый спрос со стороны российского бизнеса и недостаток долгосрочного финансирования - всего лишь часть проблем, с которыми сталкивается в настоящее время индустрия логистики в России. Есть и другие проблемы, которые существенно тормозят развитие этой отрасли:
§ Таможенная проблема. Данная проблема стоит в числе едва ни первых по своей значимости и важности. Риски задержки грузов на российской границе столь высоки, что они практически сводят к нулю всю экономию зарубежных компаний на логистических издержках. Так, по данным российской Ассоциации международных перевозчиков (АСМАП), на переходах между Россией и Финляндией и Россией и прибалтийскими государствами только из-за простоя автотранспорта ежегодно теряется $150 млн.
§ Кадровая проблема. Логистические компании сталкиваются с острой проблемой недостатка квалифицированных кадров. Речь идет не только о менеджерах среднего звена, которые имеют специальное образование в сфере логистики и соответствующий опыт работы, но и о рядовых рабочих. Например, водителей погрузчиков для многоэтажных стеллажей на рынке труда просто не найти. В результате для заполнения одной вакансии логистические компании вынуждены проводить в среднем около 20 собеседований.
§ Проблема нехватки складских мощностей. В России крайне недостает складских мощностей высокого уровня (так называемого класса «А»). Такие склады можно найти в Москве, Петербурге, Новосибирске, но за пределами крупных городов чаще всего можно встретить старые запыленные ангары с протекающей крышей и часто даже без освещения.
§ Железнодорожная монополия. Железная дорога, несмотря на активное развитие других видов транспорта, до сих пор остается главным каркасом транспортной системы России. По данным официальной статистики (и скорее всего, эти цифры недалеки от реальности), по железной дороге перевозится около половины всех грузов в России. Однако качество обслуживания железнодорожников до сих пор оставляет желать лучшего. Это касается вопросов сохранности грузов, скорости и надежности доставки, а также регулярные повышения тарифов, которые становятся причиной многомилионных убытков со стороны российского бизнеса.
§ Неравномерное развитие логистики по регионам России. Отчасти причиной такого неравномерного развития являются огромные географические пространства России. Например, доставка грузового контейнера от Петербурга до Красноярска занимает в среднем от 15 до 45 дней. Уже из одного этого факта следует, что наладить эффективную систему логистики в европейской части России гораздо легче, чем в Сибири. Другой причиной является общая слабость и изношенность материально-технической базы. И причиной тому - недостаток финансирования, ибо, как известно, в Москве сосредотачивается до 80% финансовых ресурсов России.
§ Лоскутная автоматизация. Зарубежные логистические операторы, как правило, обеспечивают высокий уровень автоматизации процессов управления логистикой. Благодаря электронным системам обмена данными (например, на базе стандарта EDI) информационные системы и базы данных разных операторов и других участников логистического процесса интегрируются, благодаря чему оказывается возможным наладить в системе логистики информационные потоки. В России пока что такое невозможно из-за того, что уровень автоматизации и информатизации процессов в разных компаний сильно различается.
Заключение
Проведенные исследования позволили установить, что в странах Западной Европы большое внимание уделяется разработке концепции создания логистических центров. Решения по созданию таких центров осуществляются согласно специфике отдельных стран и регионов, при этом речь идет как о координации одного или нескольких видов транспорта, так и о разработке новых логистических систем международного масштаба, основанных на информационных технологиях. Переход к таким системам предполагает внедрение технологий электронного бизнеса в грузовых перевозках.
На современном этапе актуальным является создание интеграционных логистических органов управления (мультимодальных логистических центров, логистических ассоциаций, региональных транспортно-логистических систем, многопрофильных центров и др.). Использование логистических подходов на уровне органов управления способствует развитию межотраслевых связей промышленности, транспорта, торговли и сельского хозяйства.
Создание многопрофильных центров транспортных услуг основано на принципах их интеграции (кооперации) на взаимовыгодных условиях и согласовании различных интересов агентов рынка, что является важным фактором эффективного функционирования рынка услуг как единой системы. В целях совершенствования управления рынком автотранспортных услуг предложено формирование информационно-логистических отделов, основными задачами которых являются оптимизация материалопотоков, увеличение прибыли, рентабельности и ликвидности организаций, повышение эффективности использования грузового автотранспорта и создания конкурентоспособного производства. При этом система логистического обслуживания оценивается с помощью метода бенч-маркинга - сравнительного анализа качественных и количественных параметров услуг логистических провайдеров.
Развитие рынка российского логистического аутсорсинга идет по тому же пути, что в развитых странах, однако с очень заметным отставанием. В отечественном бизнесе представлены активные потребители логистических услуг, ведущие деятельность в мировом масштабе. Они заинтересованы в том же уровне сервиса, который они получают в США или Европе. Но пока это желание наталкивается на очевидные препятствия. Дефицит дистрибьюторских центров класса А, превалирующие бумажные технологии в документообороте при учете и товаросопровождении, недостатки транспортной инфраструктуры, наконец бессистемность правовой базы по многим вопросам взаимоотношения государства и хозяйствующего субъекта - вот неполный перечень самых острых проблем.
Тем не менее, все больше участников цепочки поставок хотят получать требуемые сервисные услуги от единого оператора. Эта тенденция исходит, прежде всего, от крупных компаний с большими оборотами и объемами товарных потоков. Наиболее активные потребители - это компании нефтегазового комплекса и сетевые торговые операторы.
Список использованной литературы
1 Белов А. Транспортно-экспедиторские услуги и логистический аутсорсинг/ А. Белов, М. Криштополова // Управление компанией. - 2007.
2 Неруш Ю. М. Логистика / Ю. М. Неруш. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
3 Радник. А. Н. Логистика: терминологический словарь / А. Н. Радник. - М.: Экономика, 1995.
4 Саркисов С. В. Управление логистическими цепями поставок. Учебное пособие. - М.: Дело, 2006.
5 Кузьбожев Э. Н., Тиньков С. А. Логистика. Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2004.
6 Гаджинский А. М. Логистика. Учебник. - 5-ое изд., перераб. и доп. - М.: Маркетинг, 2004.
7 Канке А. А., Кошевая И. П. Логистика. Учебник. - 2-ое изд., испр. и доп. - М.: ИД «ФОРУМ»: Инфра - М, 2007.
Размещено на http://www.allbest.ru/
...Подобные документы
Историческое происхождение и сущность аутсорсинга. Недостатки в применении аутсорсинга. Сравнительный анализ возможностей и рисков перевода функций организации на аутсорсинг. Преимущества линейно-функциональной организационной структуры управления.
курсовая работа , добавлен 29.04.2014
Понятие и история возникновения аутсорсинга в торговле. Аутсорсинг как способ снижения затрат: плюсы и минусы. Его правовое регулирование в России. Специфика применения аутсорсинга в России. Особенности организации бизнеса компании – аутсорсера.
курсовая работа , добавлен 12.02.2015
Понятие аутсорсинга, его терминология и особенности развития. Выбор поставщика услуг аутсорсинга. Причины применения или отказа от аутсорсинга. Основные элементы контракта. Организация производства с использованием аутсорсинга (на примере ООО "Сириус-М").
дипломная работа , добавлен 09.09.2012
Сущность и значение реструктуризации. Основные положения аутсорсинга и критерии перехода компаний на аутсорсинг. Стоимостное обоснование проектов по аутсорсингу и обеспечение их эффективности. Трудности применения аутсорсинга в российских компаниях.
курсовая работа , добавлен 28.10.2013
Причины применения аутсорсинга в компании. Особенности аутсорсинга бизнес-процессов. Сущность производственного аутсорсинга. Понятие возложения ответственности за возможное наступление неблагоприятного события на стороннюю организацию (провайдера услуг).
контрольная работа , добавлен 07.11.2014
Аутсорсинг как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия, российская практика его применения. Инструменты оценки аутсорсинга непрофильных бизнес-функций. Передача на аутсорсинг цеха в рамках программы реструктуризации химического предприятия.
дипломная работа , добавлен 12.07.2011
Понятие аутсорсинга в менеждменте, основные положения, история появления. Принципы аутсорсинга в бизнесе на территории Российской Федерации и за границей. Особенности его развития на современном предприятии. Практика применения аутсорсинговых схем.
курсовая работа , добавлен 11.07.2014
Понятие аутсорсинг и история возникновения. Специфика аутсорсинга и основные характеристики данного вида управления. Правовое регулирование данного вида управления в Российской федерации. Применения технологий аутсорсинга в производственной деятельности.
курсовая работа , добавлен 09.06.2014
Понятие аутсорсинга в менеджменте, его особенности на современном предприятии. Роль аутсорсинга в риск-менеждменте. Практика применения аутсорсинговых схем, особенности и специфика использования их в России. Организация бизнеса компании–аутсорсера.
курсовая работа , добавлен 11.10.2010
Аутсорсинг: его функции, преимущества, недостатки и границы применения. Эффективность и выживание как основные критерии оценки аутсорсинга. Государственные организации Российской Федерации и их специфика в контексте возможностей применения аутсорсинга.
По оценкам экспертов транспортной отрасли на промышленных предприятиях затраты на содержание транспорта завышены в среднем на 15-20 %. Основной причиной этого является низкая эффективность использования автопарка: простой транспорта в ремонте превышает нормативы минимум в два-три раза, ежедневно эксплуатируется 50-70 % состава парка, маршруты движения, вся логистическая цепочка чаще всего не оптимизированы, система мотивации сотрудников не отработана, штат избыточен. Каким образом можно обеспечить оптимизацию транспортных расходов? Как выстроить эффективную модель управления грузоперевозками? За счет каких статей бюджета можно сократить расходы, если перед предприятием стоит задача экономии средств? И какая модель управления транспортной системой на предприятии окажется наиболее эффективной?
Весьма дорогостоящее по времени и стоимости решение этой проблемы — внедрить и поддерживать современные системы управления, нанять квалифицированный персонал и т. д. Однако возможен другой подход: развитие на базе существующих ресурсов с гарантией сокращения стоимости транспортных услуг. Снижение затрат и другие вопросы, всегда актуальные в российских условиях: снижение численности персонала, возможность гарантировать постоянную стоимость транспортных услуг в течение срока договора, оптимизация подвижного состава на предприятии — позволяет успешно решать применение аутсорсинговой модели управления транспортом. Именно эта модель представляется максимально экономичной и, вместе с тем, обеспечивает возможности для развития транспортного подразделения. Передача транспорта на аутсорсинг может стать наиболее целесообразным подходом для компаний, которые заинтересованы в повышении своей инвестиционной привлекательности, которые хотят снизить затраты и при этом высвободить внутренние ресурсы для решения основных производственных задач.
Действительно, практика показывает, что аутсорсинг позволяет заметно повысить эффективность бизнес-процессов. В то же время отказ от аутсорсинга вполне объясним и логичен, если транспортное обслуживание является ключевым бизнес-процессом компании, если именно эта деятельность формирует её основной доход. Речь идет в первую очередь об операторах такси, компаниях, осуществляющих грузоперевозки, прокат автомобилей, поставки питьевой воды и т. п.
Как известно, аутсорсинг повышает эффективность бизнес-процессов, поскольку предприниматель или управленец из производителя продукта или услуги превращается в дотошного покупателя.
Аутсорсинг транспорта является низкоприбыльным бизнесом. Для поставщика данной услуги он выгоден только в случае заключения долгосрочного контракта. При этом для заказчика передача под внешнее управление такого непрофильного актива, как транспортное подразделение может статьединственной возможностью повысить его эффективность. Промышленные предприятия внедряют современные системы управления как правило на основном производстве, в то же время редко применяют такие системы для управления непрофильными активами, к числу которых относятся и транспортные подразделения. Вот почему руководители предприятия не имеют полной картины: какова реальная рыночная стоимость транспортных услуг с одной стороны, и какой объем затрат в действительности необходим для содержания и развития собственного транспортного ресурса — с другой. В результате предприятия зачастую расходуют немалые средства на транспорт, хотя уже сегодня на этом можно было бы заметно сэкономить. В свою очередь аутсорсер заинтересован в формировании привлекательных цен для своих заказчиков, поскольку для аутсорсинговой компании это профильный бизнес, который обеспечивает ему основной доход.
Вот почему аутсорсер в первую очередь налаживает эффективное управление этим процессом, когда на счету каждый литр горючего, каждый машино-час. В итоге себестоимость транспортной услуги, предоставляемой аутсорсером, оказывается существенно ниже себестоимости этой же услуги, оказываемой собственным транспортным подразделением. На первый взгляд, обеспечить такую экономию несложно. Однако это кажущаяся простота. Как правило, из-за обилия текущих дел и множества оперативных производственных вопросов, требующих срочного решения, руководительтранспортного подразделения не в состоянии целенаправленно заниматься разработкой родуманной до мелочей инновационной системы управления. Ежедневная нагрузка у него и так велика, поэтому он вряд ли станет рисковать качеством выполнения текущей работы ради создания и внедрения новых управленческих моделей и решения стратегических задач. А вот аутсорсинговая компания непосредственно заинтересована в реформах. От этого зависит её основной доход. По этим показателям она конкурирует на рынке. Чтобы обеспечить оптимизацию работы транспортного подразделения, аутсорсер в процессе управленческого консалтинга анализирует многие показатели. Это и состояние техники, и квалификация персонала, и применяемые на предприятии управленческие инструменты. В ходе комплексного исследования становится понятно, какие из этих инструментов не обеспечивают желаемого результата, а какие и вовсе служат причиной неявных убытков.
Во время проводимого аутсорсером исследования каждая статья расходов транспортного подразделения подвергается тщательному анализу, а если надо — то и пересмотру. Все необязательные, неподкрепленные обоснованием расходы оптимизируются. Такой анализ позволяет выявить наиболее подходящие для данной ситуации системы управления, а также те инструменты, которые могут обеспечить максимальную эффективность бизнес процессов. При этом для самого аутсорсера вход в проект сопряжен с привлечением значительных финансовых ресурсов.
Как правило, предварительно проводится консалтинг и аудит, в результате которого должно быть подготовлено комплексное заключение по предприятию клиента: относительно методов эксплуатации автотранспорта, штата и квалификации сотрудников, существующей системы ремонта и ТО, системы учёта ГСМ, экономики, инфраструктуры, мотивации персонала и других вопросов. Дальнейшая последовательность шагов может быть следующая: после подписания договора в регионе присутствия клиента крупный аутсорсер создаёт дочернюю компанию. Транспорт и инфраструктура (здания, сооружения, оборудование и т. д.) клиента берутся в аренду, персонал переводится в штат созданной «дочки». По договорённости с заказчиком разрабатывается программа обновления автотранспортной техники. Как показывает практика, в ходе реализации аутсорсинговых проектов часто возникают однотипные проблемы. Независимо от отрасли промышленности проблемы, затрудняющие управления перевозками, бывают схожи. Как правило к ним относятся: — неэффективность управления, громоздкая структура подразделений, завышенные производственные нормативы, отсутствие координации между подразделениями;
— неоптимизированный автопарк по количеству и качеству, неэффективные методы ремонта и ТО, закупки запчастей и ГСМ; — приписки производственных показателей на всех уровнях, хищения;
— слабое использование возможностей программного обеспечения, систем контроля и навигации;
— отсутствие маршрутизации, нерациональное использование техники по функционалу и грузоподъемности;
— неотработанность процедур документооборота, быстрого принятия решений.
В зависимости от специфики перевозок в каждой компании, как правило, есть масса не решенных вопросов и узких мест. Когда же непрофильные активы передаются под управление профессиональному аутсорсеру, он берет на себя полную ответственность за их рациональное использование. Например, на комбинате «Магнезит» (Челябинская область) до прихода в проект аутсорсера использовалось 420 единиц различной автотранспортной техники. Теперь же их число сократилось до 170 единиц, при этом комбинат работает ритмично и без срывов. И если прежде численность персонала транспортного подразделения составляла 480 человек, то сейчас — 210. Затраты предприятия на транспортное обслуживание снизились на 38 %. Как правило, объем работ для аутсорсера определяется в зависимости от потребностей заказчика. Взаимодействие основано на планировании объемов — на год, месяц, неделю, следующий день. На основании проработанных регламентов необходимое количество подвижного состава сокращается или увеличивается.
Значительный вклад в автоматизацию бизнес-процессов вносит система электронного документооборота, которая охватывает всю производственную деятельность, отчетность и планирование. Большой объем работы выполнили программисты исполнителя, адаптируя программный продукт «1С: Управление автотранспортом» под конкретного Заказчика.
Опыт нашей работы показывает, что за счет передачи транспорта на аутсорсинг предприятие может сэкономить до 25 % соответствующих затрат. Ключевой вопрос — за счет чего? Можно выделить несколько типов мероприятий, которые обеспечивают экономию: это организационные, эксплуатационные, технические и экономические мероприятия. Экономия достигается, прежде всего, за счет оптимизации штата сотрудников, численности автопарка, маршрутизации, планирования перевозок, детальной проработки использования подвижного состава, исключения разного рода приписок и хищений. В качестве примеров успешного внедрения аутсорсинговой модели развития транспортного цеха можно назвать такие промышленные предприятия, как ОАО «Челябинский трубопрокатный завод» (ЧТПЗ) — с переводом данного подразделения на аутсорсинг расходы на транспортное обслуживание снизились на 28 %, оптимизирован автопарк — число единиц транспорта сократилось с 171 до 88. В ОАО «Первоуральский новотрубный завод (ПНТЗ) расходы на содержание транспорта уменьшились на 20 %, оптимизирован автопарк — с 217 до 134 единиц автомобильной техники. (По оценке экспертов ЗАО «УК ГРАНТ-Моторс»).
В процессе аудита, консалтинга, аутсорсинга, в конечном счете, исполнитель ориентируется на конечного потребителя услуги — собственника и топ- менеджмент предприятия, которые заинтересованы в увеличении экономических показателей бизнеса. При таком подходе в любой момент может быть получена исчерпывающая информация о транспортном активе, переданном на аутсорсинг, отчеты по экономии расходов на содержание и развитие транспортного подразделения.
В итоге транспортная логистика на предприятии выходит на новый уровень развития — становится понятной, прозрачной, управляемой, и, что очень важно, экономически рентабельной.
В то же время, транспортный аутсорсинг не является панацеей. Каждую конкретную ситуацию необходимо рассматривать в отдельности. В каком-то случае более эффективным может оказаться приобретение собственного автопарка, в другом случае есть смысл воспользоваться финансовым, операционным лизингом или кредитом.
Однако многие компании, имеющие более 50 единиц транспорта, уже давно сделали свой выбор в пользу транспортного аутсорсинга еще и потому, что сумели оценить реальные преимущества такого подхода. Передав непрофильное направление деятельности профессионалам, руководители высвобождают собственные ресурсы для решения основных производственных задач.
Смысл аутсорсинга как нельзя лучше характеризует изречение Генри Форда: «Если у нас не получается выполнить что-то лучше и дешевле, чем у наших конкурентов, то нет смысла этим заниматься; мы должны эту работу передать тем, кто выполнит ее с заведомо лучшим результатом».
Передача на аутсорсинг позволяет не только оптимизировать затраты, высвободить людские и временные ресурсы, избавиться от необходимости решать проблемы, связанные с эксплуатацией транспорта, но и сконцентрировать усилия на повышении качества основных услуг, эффективнее организовать работу основных производственных подразделений.
http://www.grantmotors.ru/articles_61.htm
Размер: px
Начинать показ со страницы:
Транскрипт
1 Бурсалиди Дмитрий Федорович студент Есина Алла Ростиславовна доцент, преподаватель ФГБОУ ВО «Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова» г. Москва АНАЛИЗ РЫНКА ТРАНСПОРТНО-ЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ В РФ Аннотация: в данной статье произведен анализ состояния и основных тенденций рынка транспортно-логистических услуг (далее ТЛУ), а также влияния факторов спроса на развитие логистических услуг в РФ. В следствии этого были найдены способы решения проблем, препятствующих созданию благоприятной среды для развития рынка логистических услуг в регионах РФ. Ключевые слова: ТЛУ, логистика, аутсорсинг, тенденции. Актуальность данного анализа спроса и предложения на рынке логистических услуг обусловлена неугасающими международными тенденциями глобализации и растущим количествам случаев прихода к аутсорсингу логистики со стороны российских предприятий. На сегодняшний день аутсорсинг в сфере логистики это далеко не новшество в экономике, а необходимая, для различного рода фирм, функция. Таки образом все виды бизнеса ведут свою экономическую деятельность путем основных компетенций, а те функции, которые выходят за эти рамки передают аутсорсинговым организациям. Логистический аутсорсинг это покупка логистических услуг, мотивированная возможностью уменьшения затрат по доставке товара при помощи использования высококвалифицированного логистического оператора. Современный рынок логистики выделяет пять видов аутсорсинга в сфере логистики, которые отличаются перечнем услуг, которые предоставляют логистические операторы. Разные авторы предлагают следующие трактовки . 1
2 Центр научного сотрудничества «Интерактив плюс» 1PL-оператор, это тот случай, когда все функции по налаживанию поставок и транспортировке, а также поиску складских помещений производит сам владелец данных грузов. 2PL-оператор, в данном случае логистический оператор выполняет функцию транспортировки и складирования грузов. 3PL-оператор, в данном варианте помимо выполнения функции перевозки и складирования, также выделяет место под складирование товаров, выполняет обработку товаров, прием и отгрузку товаров, а также берет на себя управление процессами логистики, которые переходят на него от фирмы-заказчика. 4PL-оператор, уже выполняет функции по обеспечению скоординированной цепи поставки грузов и работы всех вовлеченных организаций. 5PL-оператор, данный оператор занимается интернет-логистикой, при помощи которой осуществляется создание логистических цепей и контроль всех логистических процессов. В конце 2015 года РБК были подведены итоги в сфере консалтинга РФ. Снизилось количество коммерческих перевозок на 3,2% по сравнению с предыдущим годом, процент грузооборота поднялся на 3,8% за счет железно--дорожного транспорта. В свою очередь количество автомобильных грузоперевозок уменьшилось на 3%. Повысился процент корабельных перевозок на 6,0%. Сохранились высокий спрос и предложение в сфере складских площадей и экспресс-доставки. В связи со снижением курса рубля- упал рынок ТЛУ в долларовом эквиваленте. Основными факторами, влияющими на тенденции развития ТЛУ в 2015 году являются: увеличение геополитической напряженности; санкционное давление; сокращение цен на нефть; падение курса рубля; увеличение стоимости финансовых ресурсов; сокращение спроса со стороны потребителей и острая необходимость в инвестировании. 2
3 Мнения специалистов сходятся в том, что рынок логистики в целом зависит от уровня товарных перевозок, а количество перевозок груза в свою очередь напрямую связано с уровнем экономического развития государства, а также с величиной благосостояния граждан и развитостью производства . Таким образом при условии положительного товаропотока появляется нужда в профессиональных логистических услугах, которые предоставляют логистические операторы. На данный момент рынок ТЛУ в РФ претерпевает позитивные изменения, за последние годы существенно вырос спрос на аутсорсинг, российские компании не стоят на месте и все больше пытаются взаимодействовать с логистическими операторами. К сожалению РФ пока не занимает ведущие позиции по внедрению логистического аутсорсинга, однако движется к данной цели. Основной причиной слабого использования аутсорсинга в логистике, касаемо РФ, является то, что российские компании, по большей части, в приоритете настроены на внутренний рынок и пытаются использовать, для выполнения логистических функций, свои отделы логистики, вместо того, чтобы пользоваться услугами операторов логистики. Однако данная проблема решаема. Во-первых, требуется увеличение инвестирования со стороны государства и частного сектора в улучшение инфраструктуры регионов, что в свою очередь непременно скажется на региональном логистическом аутсорсинге. Во-вторых, гарантии конфиденциальности со стороны операторов логистики, а также улучшение качества страхования процессов логистики, ибо зачастую владельцы предприятий не хотят рисковать информацией о перевозимых грузах и терять управление над важной составляющей бизнес-процесса. В-третьих, слабый уровень квалификации специалистов сферы логистики, который нужно повышать компаниям операторам. В-четвертых, трудности в объективной оценке затрат произведенных оператором на организацию цепочек доставки и размещения грузов. Данная проблема решается путем увеличения прозрачности работы операторов для своих клиентов. 3
4 Центр научного сотрудничества «Интерактив плюс» Обозначенные проблемы очень ярко проявляются на региональном уровне РФ, из-за чего владельцам предприятий приходится пользоваться операторами 2PL, либо вовсе обходится без привлечения их услуг. Рис. 1. Объем рынка ТЛУ в РФ в разные годы Специфика рынка ТЛУ в РФ 1. Крайне неэффективная организация и исполнение функций логистики как частными предприятиями, так и в стране в целом. 2. Большую часть в сфере оказания логистических услуг занимают 2PL, в то время как 3PL занимают лишь 8%, в Европе показатели использования 3PL равны примерно 18%. 3. В большинстве случаев управление поставками, хранением выполняется непосредственно службами предприятия владельца. 4. Доля аутсорсинга в РФ примерно 40%, при этому в США составляет примерно 80%, в Европе этот показатель находится на отметке 65% и в Китае- около 50%. 4
5 Рис. 2. Мировой рынок ТЛУ Подводя итоги можно сказать, что будущие тенденции развития рынка ТЛУ, в РФ довольно пессимистичны, так как на данный момент нет качественной базы для развития рынка логистики. Выделить можно такие основные тенденции будущего как: стремительное покидание рынка игроками, которые являются представителями малого предпринимательства, в связи с перенасыщением рынка логистических услуг; величина грузоперевозок автотранспортом уменьшится на 10% 15%; также в период с 2015г по 2017г будет повышаться спрос и предложение в сфере складских услуг. Список литературы 1. Аникин Б.А. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций Грищенко О. Современный рынок логистических услуг в России РБК-Research Рынок ТЛУ в условиях экономической рецессии: прогноз до 2017 года / Л. Симонова. 4. Круглов А.И. Логистический аутсорсинг // Планово-экономический отдел
Филиппова Мария Владимировна студентка ФГБОУ ВПО «Петербургский государственный университет путей сообщения Императора Александра I» г. Санкт-Петербург РЫНОК ТРАНСПОРТНО-ЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ В РФ: ПРОБЛЕМЫ
Рынок ТЛУ в условиях экономической рецессии: прогноз до 2017 г. Л. Симонова, к. э. н., главный аналитик Департамента консалтинга РБК Заместитель председателя комитета по логистике ТПП РФ соруководитель
Российский рынок логистического аутсорсинга Симонова Л.Н., к.э.н., главный аналитик Департамента консалтинга РБК 9 декабря 2011 г., Москва Драйверы и "тормоза" российского ритейла. Сценарии и пути развития
Рынок логистических услуг в условиях экономической рецессии: прогноз 2015-2017 Л. Симонова, к. э. н., главный аналитик Департамента консалтинга РБК Заместитель председателя комитета по логистике ТПП РФ
Грузопотоки на южном направлении: риски и возможности Л. Симонова, главный аналитик Департамента консалтинга РБК Заместитель председателя комитета по логистике ТПП РФ соруководитель подкомитета по мониторингу
Грузопотоки на северо-западном направлении: риски и возможности Л. Симонова, главный аналитик Департамента консалтинга РБК Заместитель председателя комитета по логистике ТПП РФ соруководитель подкомитета
УДК 338.012 ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РЫНКА ЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ В РОССИИ Яковлева Т.А., Родионова М.А. Тольяттинский государственный университет, Россия, г. Тольятти E-mail: [email protected] Актуальность
Российский рынок транспортно-логистических услуг: новейшие тенденции и перспективы Симонова Л.Н., к.э.н., главный аналитик Департамента консалтинга РБК Международный Специализированный Форум «Современный
Российский рынок транспортнологистических услуг. Влияние санкций и рецессии XIX международная конференция TransBaltica 2016 Тенденции мировой экономики 2 18 14,1 12 6 0 6,2 4,3 3,3 3,1 3,6 3,6 3,8 4,3
Некоторые современные тенденции развития логистики (вместо вступления) Кочемасова Анна, к.э.н., доцент, MS GSCM ООО «Дальневосточный международный центр логистики» Что такое логистика Логистика - это часть
Конференция «Логистика Южного Урала 2014: эффективные решения от лидеров рынка» 22 октября 2014 г. «Основные тенденции развития рынка логистики Челябинской области» АЛЕКСАНДР ПОПОВ, Заместитель председателя
ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы исследования. Развитие нынешней экономики почти невозможно представить без транспорта. В настоящее время, транспортные компании готовы предложить своим клиентам широкий спектр
АНАЛИЗ СПРОСА И ПРЕДЛОЖЕНИЯ НА РЫНКЕ ТРАНСПОРТНО-ЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ РОССИИ О.А. Копылова (науч. рук. А.Н. Рахмангулов) Магнитогорский государственный технический университет им. Г.И. Носова, 455, Челябинская
Современные тенденции развития рынка ТЛУ и прогноз до 2019 года Проблемы и перспективы безопасности грузоперевозок 6 октября 2016 г., Москва Российский рынок транспортно-логистических услуг 1 Итоги 2015
Матвеев Алексей Андреевич стажер OOO «АйЭсЭс-Приско» г. Находка, Приморский край студент ФГБОУ ВО «Владивостокский государственный университет экономики и сервиса» г. Владивосток, Приморский край СОВРЕМЕННОЕ
Кизим А.А. канд. экон. наук, доцент кафедры мировой экономики Краснодарского государственного университета Дальше едешь, тише будешь особенности учета и структуры издержек при определении транспортных
Решения А2 для транспортировки сыпучих грузов бестарным способом 1 О компании А2 А2 провайдер комплексных логистических решений A2 логистический оператор, оказывающий полный комплекс услуг на территории
NovaInfo.Ru - 46, 2016 г. Экономические науки 1 РЫНОК ТРАНСПОРТНО-ЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ Маилян Александр Артурович На сегодняшний день, в России, активно развивается рынок
Аутсорсинг планирования закупок, аналитики, прогнозирования спроса. Функции управления закупками и запасами Обобщённые функции управления закупками: Обработка на складе Формирование заказа поставщикам
Дмитрий Ефименко, д.т.н., профессор, декан факультета логистики и общетранспортных проблем МАДИ Василий Демин, к.т.н., директор НОЦ-ТЛ МАДИ, заместитель председателя Координационного совета по логистике
Возьмемся за руки, друзья интеграция маркетинга и логистики как фактор повышения конкурентоспособности оптово-посреднических фирм B условиях стремительного развития рыночной экономики и, в частности, роста
О ПЕРСПЕКТИВАХ РАЗВИТИЯ ТРАНСПОРТНОЙ ЛОГИСТИКИ В РОССИИ И ТАТАРСТАНЕ Тиссен Я.С. Самарский Государственный Эконмический Университет Самара, Россия ABOUT THE PROSPECTS OF DEVELOPMENT OF TRANSPORT LOGISTICS
Москва 2018г. О КОМПАНИИ ООО Мосглавтранс - независимый современный логистический оператор, объединивший в себе команду профессионалов со средним опытом работы на рынке логистических услуг России более
Исследование рынка грузоперевозок ЦЕЛЬ И МЕТОДИКА ИССЛЕДОВАНИЯ Это исследование призвано отразить краткосрочную динамику транспортного рынка в России. Отдельный акцент сделан на анализ влияния внедрения
Тематика ВКР по направлению 38.03.06 «Торговое дело» Профиль подготовки «Логистика в торговой деятельности» 1. Анализ отечественного рынка подъемно-транспортного и технологического оборудования складов.
Center of Scientific Cooperation "Interactive plus" Архипова Наталья Аркадьевна студентка ФГБОУ ВО «Владивостокский государственный университет экономики и сервиса» г. Владивосток, Приморский край УПРАВЛЕНИЕ
INTERNATIONAL LOGISTIC SYSTEM www.ilog.pro О компании ilog - это современная и динамично развивающаяся международная логистическая компания, представляющая собой широкую сеть официальных агентов и представителей
Создание информационной системы планирования и учета автомобильных перевозок компании «Гема-транс» СОДЕРЖАНИЕ Портрет компании «Гема-транс» 2 Предпосылки проекта 2 Основные результаты проекта 2 Результаты
Портфолио проектов Презентация ООО «Технологии Логистики» + Содержание n Общая информация n Преимущества n Услуги n Возможности для Вашего бизнеса n Портфолио проектов n Контактная информация + Общая
АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ РЫНКА ТРАНСПОРТНО- ЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ РОССИИ Александрова О.В. Национальный Исследовательский Университет Информационных Технологий Механики и Оптики Санкт-Петербург, Россия ANALISYS
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «ОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ» (ОмГУПС (ОмИИТ))
ЭКОНОМИКА 85 А.Ю. Гречко, С.А. Павлова Транспорт и экономическое развитие Важным компонентом экономики, влияющим на развитие и благосостояние населения, является транспортный сектор. Эффективная работа
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА и ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ Ф ЕДЕРАЦИИ ДЗЕРЖИНСКИИ ФИЛИАЛ
ГРУППА КОМПАНИЙ «СОВТРАНСАВТО» Москва, 2015 ГРУППА КОМПАНИЙ «СОВТРАНСАВТО» СОВТРАНСАВТО - это крупный российский транспортно-логистический холдинг. СОВТРАНСАВТО - это универсальный логистический оператор,
Партнеры, здравствуйте! Это транспортно-логистическая компания «Светлана»-К и очередной новостной дайджест. В этот выпуск мы включили самые важные корпоративные новости: от открытия филиала в г. Симферополь
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ Сергеева Алина Андреевна магистрант ФГАОУ ВО «Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики» г. Санкт Петербург ТЕНДЕНЦИИ
ПАРАМЕТРЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННОГО СКЛАДСКОГО КОМПЛЕКСА. Петушкова Е.А. Ростовский Государственный Экономический Университет Ростов-на-Дону, Россия. THE PARAMETERS OF PERFETION OF ACTIVITY
Жучков Николай Игоревич студент Институт отраслевого менеджмента СП ФГБОУ ВО «Государственный университет управления» г. Москва АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ПРОБЛЕМ МОРСКИХ ПЕРЕВОЗОК Аннотация: в статье рассмотрены
Center for Scientific Cooperation "Interactive plus" Варганова Мария Игоревна аспирант ФГБОУ ВПО «Южно-Уральский государственный университет» (НИУ) г. Челябинск, Челябинская область К ВОПРОСУ УПРАВЛЕНИЯ
«ДАС ГЛОБАЛ ЛОДЖИСТИК» Международная транспортная компания Всероссийский таможенный представитель О компании ДАС ГЛОБАЛ ЛОДЖИСТИК международная транспортная компания и всероссийский таможенный представитель
Логистическийоператор, как инструмент для развития вашего бизнеса Окомпании ABL Логистический оператор Уральского региона Компания оказывает полный комплекс услуг ЛОГИСТИКИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ Компания ABL образована
Экономика ЭКОНОМИКА Евтушенко Дмитрий Сергеевич студент Молчанова Оксана Викторовна канд. техн. наук, доцент ФГОУ ВПО «Уральский государственный университет путей сообщения» г. Екатеринбург, Свердловская
Семинары Moscow Business School Исходный URL: https://mbschool.ru/seminars/7566 Директор по логистике Для среднего и крупного бизнеса грамотный директор по логистике настоящая находка. По оценкам специалистов,
КОМПЛЕКСНЫЕ ЛОГИСТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ! ТАМОЖЕННЫЙ ПРЕДСТАВИТЕЛЬ! КОМПЛЕКСНЫЕ ЛОГИСТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ! ТАМОЖЕННЫЙ ПРЕДСТАВИТЕЛЬ! ОПТИМАЛЬНАЯ ЛОГИСТИКА - БЛИЖЕ К ВАМ! ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ: Ваш бизнес эффективно работал!
Левкин Г.Г. Принципы линейности и нелинейности в теории и практике управления цепями поставок / Г.Г. Левкин, А.Е. Сизонтов // От синергии знаний к синергии бизнеса: сб. ст. и тезисов докладов межд. науч.-практ.
ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА, ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯМИ, ОТРАСЛЯМИ, КОМПЛЕКСАМИ Белкина Юлия Сергеевна студентка Подгорнова Анастасия Сергеевна студентка Ронова Галина Николаевна канд. экон.
Дергалюк Олеся Николаевна магистрант Кметь Елена Борисовна канд. экон. наук, доцент, преподаватель ФГБОУ ВПО «Владивостокский государственный университет экономики и сервиса» г. Владивосток, Приморский
УДК 339.33 ЛОГИСТИЧЕСКИЙ ПОДХОД ПРИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОПТОВОГО СКЛАДА Г.Г. Левкин, к. вет. наук, доцент ФГБОУ ВПО Омский государственный университет путей сообщения Аннотация. В статье
Рынок морских перевозок и стивидорных услуг РФ: тенденции и перспективы Международная конференция ShippingRu 2017, 28 февраля 2017 г. Факторы риска мировой экономики и торговли 1 Низкие темпы роста мировой
Министерство общего и профессионального образования Свердловской области Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение Свердловской области Нижнетагильский педагогический колледж
ЛОГИСТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ АВТОТРАНСПОРТНОГО КОМПЛЕКСА В СИСТЕМЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ ГРУЗОВЫХ ПЕРЕВОЗОК Молокович Анатолий Денисович Институт бизнеса и менеджмента технологий БГУ Довнар Вячеслав Иванович ООО «Белинтертранс»
Желанные сети стратегическое планирование логистической деятельности предприятия Опыт развитых промышленных стран свидетельствует о том, что одним из инструментов в укреплении позиций на рынке является
Рынок транспортных услуг: тенденции и перспективы Международная конференция ShippingRu 2019, Москва, 5 марта 2019 г. Мировой рынок транспортных услуг 2 Прогноз на 2019-2020 гг. Замедление темпов роста
Левкин Г.Г. Особенности развития мувинговых компаний / Г.Г. Левкин, Е.А. Панова // От синергии знаний к синергии бизнеса: сб. ст. и тезисов докладов межд. науч.-практ. конф. студентов, магистрантов, аспирантов
Раздел: «Экономические науки» Облачная система управления грузоперевозками Копылова Екатерина Сергеевна, студент, Ухта Антипина Наталия Михайловна, студент, Ухта Руководитель Саматова Тамара Борисовна,
Волновой эффект Ключевые риски при управлении цепями поставок в России и мире Москва, 0 Что подразумевается под рисками цепочки поставок? Риски макросреды Риски расширенной цепочки поставок Операционные
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Забайкальский государственный университет»
Анисимов Игорь Алексеевич студент Институт отраслевого менеджмента СП ФГБОУ ВО «Государственный университет управления» г. Москва ИССЛЕДОВАНИЕ ОСНОВНЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ КОНТЕЙНЕРНЫХ ПЕРЕВОЗОК Аннотация: в
Москва, 2015 Этап Доставка тиража из типографии до склада хранения (издателя или оптовика) Оптовая прямая логистика Доставка тиража до точки продажи/получения Розничная прямая логистика Логистика обратного
ПРОВАЙДЕР КОМПЛЕКСНЫХ ЛОГИСТИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ О КОМПАНИИ М И С С И Я ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ГРУЗОВЛАДЕЛЬЦАМ И ПРОИЗВОДИТЕЛЯМ ТОВАРОВ ПАРТНЕРАМ КОМПАНИИ, РЕАЛИЗУЯ ЭФФЕКТИВНЫЕ ЛОГИСТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
Проект ТРАСЕКА «Логистические процессы и морские магистрали II» Рабочая группа по железнодорожному транспорту Пилотный проект BS1 Мишель Герио, Ключевой эксперт II 20 декабря 2011 г. Киев, Украина Проект
ДОСТАВКА ГРУЗА ИЗ КИТАЯ О КОМПАНИИ 2 КТО МЫ КАК ДЕЛАЕМ ЧТО ДЕЛАЕМ 1500 квалифицированных сотрудников Система оценки качества. Согласно ISO 9001:2008 Логистический оператор полного цикла: Авто, авиа, мультимодальная
Глава 16: Стратегические вызовы и наметившиеся изменения цепи поставок Успеху цепи поставок способствует развитие эффективных, совместных взаимоотношений между участниками цепи поставок. Способность организаций
СОВРЕМЕННЫЕ АВТОМАТИЗИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ АВТОТРАНСПОРТНЫХ КОМПАНИЙ Субботин Д.А. ФГБОУ ВО «Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники» Аннотация: в статье рассматривается
Опрос руководителей крупнейших компаний стран АТЭС за 2016 год Данные по России Об исследовании Методология исследования На протяжении семи лет совместно с оргкомитетом по подготовке делового саммита АТЭС
Международные грузопотоки. Влияние санкций и рецессии XIX международная конференция TransBaltica 2016 Тенденции мировой экономики 2 18 14,1 12 6 0 6,2 4,3 3,3 3,1 3,6 3,6 3,8 4,3 4,5 3,1-2,2 2,7 2,4 2,4
#37, 23.07.2015 г. Сильные стороны Возможности SWOT Слабые стороны Угрозы Влияние кризиса 2014 г. на сектор грузоперевозчиков: Наименьшие потери понес трубопроводный транспорт, т.к. для данного сегмента
Scientific Cooperation Center "Interactive plus" Гончаров Данил Владимирович студент ФГБОУ ВО «Владивостокский государственный университет экономики и сервиса» г. Владивосток, Приморский край СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
ЗНАЧЕНИЕ ЛОГИСТИКИ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ Захарова С.Д., Эбергардт Е.С. Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Омский государственный
Иванов А.И., кандидат фил. наук, доцент кафедр торгового дела Пермского института (филиала) РЭУ имени Г.В. Плеханова Россия, г.пермь Лукашин М.С., старший преподаватель кафедры торгового дела Пермского